Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: tiimityö

Asiantuntijatiimin ohjaaminen muutoksen jälkeen
19.11.2024
Milla Åman Kyyrö

Organisaatiot ovat jatkuvassa muutoksessa, ja välillä monta muutosta toteutuu yhdellä kerralla. Miten itse itseään johtavan eli itseohjautuvan asiantuntijatiimin toimintaa voisi kehittää organisaatiomuutoksen jälkeen? Organisaatioiden muutos on osa tarpeellista sopeutumista toimintaympäristöjen muutoksiin. Se on normaalia kehityskulkua, vaikka juuri muutoshetkellä korostuu sen haasteellisuus. Toisaalta muutostilanteissa on tarve rakentaa yhteistä tahtotilaa, mutta usein muutosta ohjataan organisaation ylimmän johdon tasolta. Organisaatiomuutoksissa moni pienempi riviasiantuntijan tärkeä näkemys jää helposti suuremman kokonaisuuden jalkoihin. Muutokset eivät koskaan vastaa täydellisesti kaikkien organisaatiossa toimivien ihmisten toiveita ja odotuksia. Uudessa tilanteessa merkityksellisyyden kokemuksien syntymiseen tarvitaan ihmisen uskomatonta kykyä sopeutua uuteen. Muutostilanteiden jälkeen vallitsee hetkellinen hämmennys. Organisaation perustehtävä ja asiantuntijana työskentelyn tavoitteet eivät ole välttämättä kadonneet minnekään, mutta muutokset voivat tuntua pitkäänkin. Uuteen sopeutumiselle on annettava aikaa etenkin, jos lähityöyhteisö eli tiimi vaihtuu tai tehtävänkuva muuttuu. Pienempikin muutos voi rikkoa totuttuja rutiineja. Tiimin toimintakulttuuri muodostuu toimijoidensa näköiseksi Jokaiseen itseohjautuvaan asiantuntijatiimiin muodostuu ajan myötä toimintakulttuuria, jossa organisaation virallinen strategia ja kvartaalitavoitteet sekoittuvat päivittäisiin tehtäviin, kommunikaatioon ja yksilöiden välisiin henkilösuhteisiin. Toimintakulttuurin voi antaa muodostua ja elää omaa elämäänsä, tai sitä voi yrittää ohjata hienovaraisesti ja jalostaa tietoisesti. Muutosten aikana ja niiden jälkeen toimintakulttuuriin voi syntyä epämääräistä vastarintaa ja tyytymättömyyttä. Se voi olla oire, jolla ihmiset reagoivat pettymyksiin, joita muutokset ovat tuoneet. Mitä suuremmat odotukset, sitä suurempi riski on pettyä, jos muutos onkin jotain muuta kuin odotettiin. Siitä ei päästä itsekseen yli, vaan se on purettava käsiteltäväksi pienempinä palasina. Luottamuksellinen ja arvostava ilmapiiri mahdollistaa niin avoimen keskustelun ja yhteisen ongelmanratkaisun kuin uskalluksen rakentavan kritiikin esittämiselle. Olen toiminut vuoden 2024 alusta alkaen lähiesihenkilönä uudessa, hankeviestinnän ja julkaisutoiminnan palvelutiimissä, jonka jäsenet ovat itseohjautuvia asiantuntijoita. Tiimimme muodostettiin tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintojen uudelleenorganisoimisen myötä. Toiminnan käynnistysvuosi on sujunut subjektiivisesti arvioituna yllättävän hyvin. Suurin kiitos siitä kohdistuu tiimin jäsenille, jotka kantavat vastuun oman tehtävänsä suorittamisen lisäksi osaamisensa ylläpitämisestä ja erilaisten kehittämistarpeiden tunnistamisesta. Organisaatiomuutoksen jälkeen tärkeintä on ollut selkeyttää tilanne ja tulkita yhdessä, mikä on uutta ja miten se vaikuttaa yksilöön sekä ryhmään. Olen esihenkilönä palveluammatissa, ja menestyäkseni tehtävässäni minun on tunnettava itseni ja ajattelumallini, sillä ne vaikuttavat toimintatapaani ja päätöksiini pintaa syvemmällä. Tiiminvetäjän tärkein tehtävä voi olla tiimin ohjaaminen yhteisesti määriteltyjä tavoitteita kohti. Joskus tämä voi vaatia erilaisten käytännön kysymysten selvittämistä. Useimmiten se kuitenkin on pysähtymistä hetkeen, ryhmän yhteisen edun ajattelemista tai yksilön kuuntelemista ja kohtaamista. Ilman säännöllistä vuorovaikutusta tiiminjäsenten kesken on vaikea löytää yhteisiä näkemyksiä pienempään tai isompaan asiaan. Tiimin jäsenten tuominen yhteen on itsenäisesti toimiville asiantuntijoillekin tärkeää. Samalla kun yhdessä kehitämme konkreettisesti palvelujamme tai prosessejamme, syntyy aina vertaisten välistä keskustelua, joka voi johtaa uusiin oivalluksiin. Tärkeää on, että asiantuntijan työpäivistä löytyy merkityksellisyyttä muutoksienkin jälkeen. Jaettu johtajuus tulevaisuuden asiantuntijatiimeissä Asiantuntijatiimillä voi olla isomman muutoksen jälkeen tavoitteet hukassa tai motivaatio kadoksissa, mikäli jälkitilanteita ei olla ohjattu riittävästi. On voitu unohtaa jättää aikaa muutoksen yhteisten merkitysten löytämiselle. Kollegat saattavat tulkita asioita keskenään eri tavoin. Johtamisvastuun uusien tiimien kehittymisestä voi ottaa virallinen johtaja tai asiantuntijoiden joukosta nouseva epävirallinen johtaja, johon muut asiantuntijat luottavat. Johtaja ei ole vain organisaation hierarkiassa sijaitseva vastuurooli, vaan toimija, jonka tehtävänä on luoda puitteet asiantuntijatiimien kukoistukselle. Itseohjautuvien asiantuntijatiimien voimavara on yhteisesti jaettu ymmärrys tulevaisuuden tavoitteista, johon kuuluu myös käsitys oman työn merkityksestä ja arvosta. Työtä tekemällä edistetään yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Jokaisen tiimissä työskentelevän asiantuntijan työnkuva voi olla erilainen, mutta yhdessä nämä tehtävät muodostavat toimivan kokonaisuuden, joka on edistää tavoitteiden saavuttamista. Jokainen yksittäinen tehtävä ei nostata tekijässään välttämättä suurta intohimoa, mutta suorittaminen voi olla välttämätöntä, jotta laajempi kokonaisuus etenee. Asiantuntija tietää tämän, eikä lannistu rutiinitehtävistäkään. Hyvä organisaation strategia ei ole ympäripyöreä tai liian jäykkä, vaan sitä on mahdollista soveltaa erilaisten tiimien kohdalla eri tavoin painottaen. Johtajuuden mallit ja käytännöt ovat nekin jatkuvassa muutoksessa, ja käsitys johtajuudesta on moniulotteinen. Ehkäpä tulevaisuudessa johtajuus nähdään luontevammin tiimien yhteisenä prosessina, johon jokainen tiimin jäsen osallistuu tuomalla näkemyksensä ja osaamisensa päätöksentekoon mukaan. Yksi johtajaksi nimetty voi olla virallisesti vastuussa tehdyistä päätöksistä, mutta tiimin jokaisen jäsenen sitoutumista tarvitaan yhteisiin päätöksiin ja tavoitteisiin. Kirjoittaja Milla Åman Kyyrö on viestinnän asiantuntija ja työskennellyt Metropoliassa vuodesta 2006. Hän on erikoistunut tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeiden viestintään. Tikissä-blogin päätoimittajana hän aloitti vuonna 2018. Hän toimii hankeviestintä- ja julkaisupalvelut -tiimin esihenkilönä. Koulutukseltaan Milla on Master of Media Management (MA) ja kulttuurituottaja (YAMK). Kirjallisuus Schein, E. Organizational Culture and Leadership. John Wiley Sons Inc (2017).

Lue lisää

Kolme vinkkiä, joiden avulla tarjoat ja vastaanotat tukea paremmin hajautetussa tiimissä
http://Piirroskuvassa%20neljä%20kenttää,%20jossa%20ylävasemmalla%20mieshahmo%20ojentaa%20kättään%20alaoikeassa%20kulmassa%20olevan%20huolestuneen%20oloisen%20naisen%20suuntaan.%20Naisen%20päällä%20on%20mustalla%20viivalla%20piirretty%20sykkyrä%20ja%20miehen%20alapuolella%20aivot.
24.11.2023
Sara Kovalainen

Tuen tarjoaminen on tiimityöskentelyssä tärkeää, jotta tiimi voi toimia tehokkaasti ja onnistuneesti. Supportiivinen viestintä on tuen tarjoamisen muoto. Tässä blogitekstissä esittelen kolme vinkkiä, joilla supportiivista viestintää on mahdollista edistää, jotta hajautetussa tiimissä olisi mahdollista yltää mahdollisimman hyviin tuloksiin. Ammattikorkeakoulumaailmassa monet hankkeet toteutetaan nykyisin useamman kumppanin yhteistyönä. Tästä on usein monenlaista etua sillä se tarkoittaa, että hankkeeseen saadaan resursseja useammasta lähteestä ja että hanke tavoittaa ihmisiä laajemmalta alueelta. Ammattikorkeakoulujen yhteistyö tarkoittaa kuitenkin sitä, että ihmiset päätyvät usein työskentelemään hajautetuissa tiimeissä, koska hankekumppanit sijaitsevat maantieteellisesti toisistaan erillään. Etätyössä on puolensa, kukapa meistä ei nauttisi ajansäästöstä työmatkoissa ja muista etätyön eduista. Hajautetun tiimin toimintaan ja etätyöhön liittyy kuitenkin omat haasteensa, joita on mahdollista ratkoa tukea tarjoamalla. Supportiivinen viestintä on tuen tarjoamisen muoto. Mitä supportiivinen viestintä tarkoittaa? Supportiivisella viestinnällä voidaan tukea etätyötä ja hajautettujen tiimien toimintaa. Supportiivisella viestinnällä tarkoitetaan prosessia, jossa haetaan, tuotetaan ja vastaanotetaan informatiivista ja emotionaalista tukea (1). Supportiivinen viestintä voi olla esimerkiksi tiedon jakamista tai toisen henkilön lohduttamista. Supportiivinen viestintä parantaa henkilöiden työssä suoriutumista, lisää työntekijöiden kykyä hallita työhön liittyvää stressiä ja sillä on vaikutusta ihmisten työmotivaatioon, sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen (1). Monipuolisten hyötyjen takia supportiiviseen viestintään kannattaa panostaa. 1. Avaa keskustelu hanketiimin kesken supportiivisesta viestinnästä Koska supportiivisen viestinnän voidaan nähdä tukevan henkilöiden työstä suoriutumista ja työhyvinvointia, on tärkeää, että sitä toteutetaan mahdollisimman tarkoituksenmukaisesti. Kaikilla henkilöillä ei välttämättä tiimissä ole valmiiksi tietoa siitä, mitä supportiivinen viestintä tarkoittaa ja kuinka sitä voi harjoittaa. Hanketiimin kesken kannattaa hankkeen alussa keskustella siitä, minkälainen merkitys supportiivisella viestinnällä on ja kuinka supportiivista viestintää voi harjoittaa. Yhteinen ymmärrys siitä, että hanketiimistä voi hakea tukea, lisää todennäköisyyttä sille, että ihmiset uskaltavat ja osaavat tukeutua toisiinsa. 2. Tunnista, minkälaisilla keinoilla itse haet tukea ja muuta tapoja tarpeen mukaan Supportiivista tukea on mahdollista hakea suoraan ja epäsuoraan, verbaalisesti ja non-verbaalisesti (2). Helpoiten tunnistettava tuen hakemisen muoto on avun ääneen pyytäminen. Saatamme kuitenkin tietoisesti tai tiedostamatta hakea tukea myös muilla tavoin, esimerkiksi puhumalla negatiiviseen sävyyn jostakin asiasta tai kysymällä ihmisten mielipidettä. Emme kuitenkaan aina saa sellaista tukea kuin olisimme tarvinneet. Emme myöskään välttämättä aina itsekään tunnista, että olemme yrittäneet hakea tukea ja jääneet ilman sitä. Mikäli sinusta tuntuu usein siltä, että jäät asioiden kanssa yksin, voi kyse olla siitä, ettet saa hakemaasi supportiivista tukea. Mikäli näin on, kannattaa pysähtyä pohtimaan, että minkälaisin keinoin olet yrittänyt hakea tukea. Omia tuenhakukeinoja kannattaa pyrkiä muuttamaan, mikäli ei saa työssä tarpeeksi supportiivista tukea. Muutoksia voi tehdä esimerkiksi sen suhteen, miten sanoittaa omaa tuen tarvetta ja minkälaisissa tilanteissa hakee tukea. Kannattaa myös muistaa, että tukea tilanteisiin voi hakea myös jälkikäteen. Mikäli jokin asia jää mietityttämään, ei sen kanssa tule jäädä yksin, vaan asia kannattaa ottaa esille. 3. Tarkastele minkälainen tuen antaja itse olet Oletko huomannut, että työkaverisi lähestyvät sinua usein jonkin ongelman kanssa, johon he pyytävät konkreettista neuvoa? Tai kenties luoksesi tullaan usein, kun kaivataan lohdullisia sanoja. Hakiessa tukea, ihmiset kääntyvät usein sen henkilön puoleen, jolta uskovat saavansa juuri siihen tilanteeseen sopivaa tukea (3). Hankkeissa työskennellään kuitenkin usein uusien ihmisten kanssa, joten ihmiset eivät välttämättä tiedä keneltä heidän kannattaa minkäkinlaista tukea hakea. Ennen kuin lähdemme toteuttamaan meille ominaisinta tapaa tarjota tukea eli annamme henkilölle esimerkiksi neuvoja tai vertaistukea, on hyvä pysähtyä hetkeksi ja tarkistaa minkälaista tukea toinen henkilö kaipaa. Yksinkertainen kysymys kuten ”Tahdotko, että vain kuuntelen vai kerronko, mitä itse ajattelen?” voi tehdä hyvää tilanteessa, jossa emme ole varmoja, minkälaista tukea ihminen kaipaa. Supportiivisen viestintään kannattaa suhtautua avoimin mielin. Meistä kukaan ei aina onnistu täydellisesti tuen hakemisessa eikä sen tarjoamisessa. Usein avoin vuorovaikutuskulttuuri voi kuitenkin lisätä onnistumisten mahdollisuuksia, joten on koko tiimin etu, mikäli siinä työskentelevät ihmiset ovat valmiita keskustelemaan asioista. Kehittääksesi supportiivisen viestinnän taitojasi, suhtaudu tilanteisiin siis avoimin mielin ja ole valmis kysymään ja keskustelemaan. Kirjoittaja Sara Kovalainen on humanististen tieteiden kandidaatti, joka toimii Metropoliassa viestinnän harjoittelijana AMK-osaaja -hankkeessa. Lähteet Mikkola, L., 2020. Workplace communication. New York: Routledge, 154-159 Barbee, A. P., Rowatt, T. L., & Cunningham, M. R. 1998. When a friend is in need:Feelings about seeking, giving and receiving social support. In P. A. Andersen & L. K.Guerrero (Eds.)Handbook of communication and emotion: Research, theory, applications, andcontexts. San Diego, CA: Academic Press, 281–301 Dirks, S. E. & Metts, S. 2010. An investigation of the support process: Decision, enact-ment, and outcome.Communication Studies61(4), 391–411

Lue lisää