Tikissä

Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan sydämessä

Avainsana: startup

Voiko hanke olla startup?
22.11.2024
vierailija

Mistä lähtökohdista voisi yhdistää hanketoiminnan, yritysyhteistyön ja yrittäjyyshengen ammattikorkeakoulussa uudella tavalla, parantamaan hanketoiminnan tuloksellisuutta? Olemme miettineet tätä yhdessä Metropolia Ammattikorkeakoulun Turbiini-kampusinkubaattorin ja puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymän toimijoiden kesken, käytyämme kesällä 2023 koulutuksen, jossa pääroolissa oli Ash Mauryan kehittämä Lean Canvas ja sen toteuttamiseen tarvittavat toimintatavat. Sen tarkoitus on tarjota malleja ja toimintatapoja, jotka mahdollistavat startup-yritysten kasvua ja toimintaa. Kesän kuumina iltoina jäimme miettimään, että olisiko tässä jotain sellaista, jota voisi käyttää myös hanketoiminnassa ja tukemaan yrittäjämäisen toimintatavan ja ajattelumallin leviämistä kampusinkubaattorista laajemmin Metropolian tutkimus-, kehittämis-, innovaatio- ja oppimistoimintaan (TKIO). Hankkeiden ja startuppien yhdistävät ja erottavat tekijät Monessa kohtaa hanketoiminnalla ja startupilla on yllättävän paljon samankaltaisia piirteitä, vaikka se voi kauempaa tarkastellen tuntua yllättävältä. Samankaltaisuuksia on rahoituksessa ja sen kestossa, tiimin koossa, tarpeessa ymmärtää kohdeyritysten tarve, tuntemattomien muuttujien määrässä ja tehtävien priorisoinnissa. Toki on myös selkeitä eroja, kuten meidän tapauksessamme hanketoiminta osana isoa korkeakoulua ja tästä tuleva turvallisuuden taso, onnistumisen mittaamisen ja siitä tulevien seurausten ero ja hankerahoituksen viranomaishallinnasta tulevat erityispiirteet.   Käymme seuraavaksi nämä tarkemmin läpi ja tarjoamme lopuksi ideamme siitä, kuinka Lean Canvasta voisi käyttää tukemaan tuloksellista hanketoimintaa. Rahoitus on onnistumisen edellytys Startup-toiminnassa käytetään usein kiitoradan käsitettä, jossa lasketaan aikaa siihen, että olemassa oleva rahoitus loppuu tiedossa olevalla menorakenteella. Tästä tulee pisin mahdollinen toiminta-aika, jonka sisällä yrityksen on joko löydettävä riittävästi maksavia asiakkaita tai saatava lisärahoitusta. Hankkeet taas rahoitetaan tietyllä summalla tietyksi ajaksi ja tässä on yleensä heikosti neuvotteluvaraa. Näin syntyy yhteneväinen aikajänne, tyypillisesti pari vuotta, ja aikataulupaine saada tuloksia aikaan. Startupin tavoite on usein ensimmäisten vuosien aikana löytää paikkansa markkinoilta sekä rakentaa siihen sopiva liiketoimintamalli. Tämän kautta yrityksen seuraava rahoituskierros mahdollistuu ja toiminta jatkaa. Hanke pyrkii siihen, että sen kehittämät toimenpiteet jäisivät elämään ja että sen tekemän kehityksen pohjalta voidaan rakentaa seuraava hanke. Ei hankkeen itsensä vuoksi, vaan ennen kaikkea sen löytämän tiedon tai osaamisen jatkojalostamiseen eteenpäin. Työroolit ja tehtävien laaja-alaisuus Usein hanketiimi ja startup-tiimi ovat samaa kokoluokkaa, muutamia henkilöitä, joilla on omat tehtävänsä ja osaamisensa, mitä he tuovat projektin palvelukseen. Johtuen kireästä aikataulusta ja tarpeen epäselvästä määrittelystä, tiimit joutuvat usein tekemään tehtäviä ristiin ja projektipäällikkö joutuu ottamaan saman roolin kuin toimitusjohtaja, eli tekemään tarvittaessa kaikkien tehtäviä ja myös niitä tehtäviä, joita kukaan muu ei tee, mutta tulee saada tehtyksi. Toimiva startup tarvitsee selkeän ymmärryksen tuottamastaan palvelusta ja sen lisäarvosta asiakkaalleen saadakseen myyntiä. Toimiva hanke tarvitsee ymmärryksen tuottamastaan lisäarvosta hankkeen kohteena oleville yrityksille voidakseen onnistua saavuttamaan tavoitteet, jotka rahoittajalle on luvattu. Molemmat toimivat suuren epävarmuuden ja muuttujien keskellä. Niin yritystä aloittaessa kuin hanketta kirjoittaessa on alustava käsitys siitä, mitä tavoitellaan ja miten. Nämä seikat ovat taipuvaisia muuttumaan, kun hankkeen käytännön toteutus alkaa. Muutokset voivat johtua toimintaympäristön muutoksista, henkilöstövaihdoksista, väärinarvioidusta tarpeesta tai teknisistä muutoksista. Tämä vaatii kykyä reagoida nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja toimintaympäristöön. Työsuunnitelman ositus ja tehtävien priorisointi Molemmissa toiminnoissa on myös olennaista tehdä priorisointia tehtävien suorittamisen ja suoritusjärjestyksen suhteen. On tehtäviä, jotka tulee tehdä mahdollisimman nopeasti. Osan tehtävistä joutuu välttämättä resurssipulan takia siirtämään ajassa eteenpäin. Eroja, onko niitä? Metropolian kontekstissa toimittaessa meillä on varmuus siitä, että hanke pyörii annetun ajan, palkat tulevat ajallaan, toimitilat ovat tarkoituksenmukaiset ja saamme toiminnallemme Metropolian mainehyödyn. Aloittavalla yrityksellä on riskinsä kaikissa näissä osa-alueissa. Onnistumisen mittaamisessa hankkeen ja yritystoiminnan kohdalla on eroja. Yritys mittaa onnistumista euroilla, myynnillä ja tuloksella. Mutta jos otetaan tarkasteluun Mauryan esittelemä käsite friction, joka voidaan ymmärtää kiinnostuksella, tällöin tavoitteet ovat lähempänä toisiaan. Hanketoiminnasta ei ole tehtävissä liiketoimintakauppoja tai arvoaan kasvattaneen yrityksen myyntiä.   On kuitenkin nähtävissä, että onnistuneista hankkeista olisi mahdollista lähteä kehittämään myös yritystoimintaa, kun onnistutaan tunnistamaan tuotteen tai palvelun tarve, ja kehittämään siihen riittävän hyvin toimiva ratkaisu. Tai palvelu hanketoimintaa tekevän korkeakoulun palveluvalikoimaan. Uskomme, että tämä on mahdollisuutena kiinnostava. Sarjan aiemmissa kirjoituksissa on esitelty Running lean -kirjasta otettuja työkaluja ja ajatusmalleja, kuten lean canvas UVP eli ainutkertainen arvolupaus traction eli kiinnostus kohdeyritysten parissa hissipuhe 90 päivän sykli. Näiden pohjalta on mahdollista luoda ja rakentaa paremmin toimivia, enemmän yhteistyökumppaneiden tavoitteisiin osuvia hankkeita tukemaan ammattikorkeakoulun TKIO-toimintaa. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-Tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’Reilly media.

Lue lisää

Ovatko innovaatio ja keksintö sama asia?
http://Alareunassa%20kädet%20läppärillä,%20läppärin%20ruudulta%20nousee%20yläreunaa%20kohti%20graafisia%20pyöreitä%20elementtejä%20jotka%20muodostavat%20tyylitellyn%20puun
18.4.2024
Juha Järvinen

Työelämän arkikielessä vilisee erilaisia käsitteitä, joiden merkitystä ei välttämättä pysähdytä miettimään. Muodikkaat ilmaisut tulevat ja menevät.  Tuotekehityksessä koetetaan ajatella laatikon ulkopuolelta, tai siis yritetään löytää epätavallisia ja käänteentekeviä ratkaisuja. Tuotesuunnittelusta lähtöisin oleva muotoilu-sana taas kattaa jatkuvasti laajenevan kentän erilaisia toteutumisen tapoja. Startupit vaikkapa hakevat tractionia, suomeksi huomiota, eli tuotteet tai palvelut synnyttävät riittävää tarttumapintaa kohderyhmässä. Se on liiketoiminnassa keskeinen asia. Juhlapuheissa ja päivänpolitiikassa kuulutetaan innovaatioita, eli uudisteita talouden kehittämiseen. Jotkut myös puhuvat, miten samaan tarvitaan inventioita, eli keksintöjä. Arjessa keksintö ja innovaatio siis vaikuttavat tarkoittavan samaa asiaa. Keksintöjen ja keksinnöllisten tulosten käsittelyn teknisempiä reunaehtoja kuten patentointia ja muita suojamuotoja olen käsitellyt aiemmissa blogikirjoituksissani Keksijän muistilista ja Mikä suojamuoto mihinkin. Tässä blogimerkinnässä tarkastelen, miten keksintö ja innovaatio eroavat toisistaan. Mikä on keksintö? Kun työskennellään kehittämisen parissa, voi syntyä keksintö. Se on aina jotakin, joka on uusi, aiemmin tuntematon ratkaisu johonkin ongelmaan. Se voi olla tekninen, esimerkiksi jokin laite tai mekanismi, mutta se voi myös olla menetelmä tai käyttötapa. Keksiä-sanaa voi käyttää monella tavalla. Jotakin voi keksiä, hoksata, äkätä tai se voi olla päähänpisto. Tai vaikkapa hätävalhe, joka keksitään, jotta päästään pälkähästä. Keksiminen voidaan siksi helposti mieltää yhtäkkiseen tapahtumaan, jossa päähän pälkähtäneestä asiasta tulee itsessään jotakin merkityksellistä. Kuten sarjakuvahahmo Pelle Pelottomalle aina käy: hetkellinen älynväläys. Tarkalleen ottaen silloin kyse on vasta idean syntymisestä. Voi olla, että idea eli oivallus on sellainen, että siitä voi lähteä jalostamaan jotakin, josta sitten tulee jotakin keksinnöllistä. Ja jos keksintö on riittävän uusi, se voi olla patentoitavissa. Vaikka se ei olisi, se voi silti olla merkittävä kehitysaskel tai oivaltava ratkaisu johonkin tunnistettuun ongelmaan. Mutta sen jälkeen varsinainen työ vasta alkaa. Keksijänero Thomas A. Edisonin kuuluisa sanonta, nerous on 1% inspiraatiota ja 99% perspiraatiota, pitää useimmiten hyvin paikkansa. Ideasta on yleensä pitkä matka varsinaiseen keksinnölliseen tulokseen. Paperilla mikä tahansa uusi asia voi näyttää hyvältä. Mutta toimiiko se käytännössä? Millä edellytyksillä? Onko sille jokin hyödyntämisen tapa? Kuka sitä hyödyntäisi? Mikä on innovaatio? Keksinnöt ovat hieno asia. Kaiken takana on ihmismielen kyky kysyä, kyseenalaistaa ja ajatella uudella tavalla. Onnistuneen keksinnön tekijällä voi olla käsissään jotakin, joka on myös taloudellisesti tuottoisaa. Toisaalta, mikään keksintö ei itsessään tuota vielä mitään, olipa se patentoitu tai ei. Esimerkiksi patenttiviranomainen ei ota kantaa keksinnön taloudelliseen hyödyntämiseen. Patentin myöntämiselle riittää, että keksintö toimii oikein ja se täyttää muutenkin patentoitavuudelta vaadittavat kriteerit. Keksintöä pitää voida hyödyntää jossakin. Se on keskeisin asia matkalla keksinnöstä innovaatioksi. Hyödyntämistapa on useimmiten kaupallistaminen. Keksintöä jalostetaan, kunnes siitä saadaan myytävä tuote, tai muutoin rahallisesti kannattava, esimerkiksi jonkin prosessin uusi osa. Toisinaan keksinnön hyödyt ovat muualla, kuin välittömässä taloudellisessa edussa. Keksintö voi olla sosiaalinen, eli se ei välttämättä tuota suoraa rahallista etua, mutta hyödyttää yhteiskuntaa, jolloin aikaansaadut säästöt ovat välillisiä. Patentoimaton keksintö voidaan myös saattaa yleisön saataville, kenen tahansa hyötykäyttöön. Patentti voidaan tietenkin myös lisensoida tai myydä. Olipa hyödyntämistapa mikä tahansa, vasta, kun se on tunnistettu ja liitetty keksintöön, voidaan puhua innovaatiosta. Sama mutta eri Innovaatio ja keksintö eivät siis ole sama asia, mutta ilman toista ei voi olla toista. Kukaan ei estä käyttämästä näitäkään ilmaisuja ja käsitteitä arkikielessä haluamallaan tavalla. Jos käsitteistä halutaan hyödyllisiä, eli että niiden avulla voidaan määritellä asioita, esimerkiksi kehitys- ja tutkimustuloksia, on niiden sisältöön pureuduttava tarkemmin. Kun tulokset saadaan käyttöön, myös kehitystyöhön käytetyt resurssit voivat parhaassa tapauksessa maksaa itsensä takaisin. Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja.

Lue lisää

Turning Regrets into Impact: 6 Lessons Learned from a Bankruptcy
http://Kaksi%20henkilöä%20seisomassa%20isojen%20seinälle%20kiinnitettyjen%20näyttöjen%20edessä,%20yksi%20istuu%20tietokoneen%20äärellä%20luurit%20päässä.%20Värikästä%20peligrafiikkaa.
13.10.2023
Suvi Kiviniemi

Five years ago, in 2018, my game company went bankrupt. Or, more precisely, the company I co-founded started a lengthy bankruptcy process that spanned several months. We had over five years of operations and two published games behind us; in our heyday, we had nine employees and a small but comfortable office at Katajanokka, Helsinki. While it's tempting to attribute our bankruptcy solely to a lack of funds or inability to secure additional funding, bankruptcy stories are always more complicated than that. The bankruptcy was a great teacher. Those learnings became one of the keystones of my career when I started supporting new game companies at Metropolia, first with three test runs of game incubation with the BGI project, then by building a peer support and mentoring network and an incubation program for game entrepreneurs, the LGIN (Living Game Intelligence Network). Here are my main lessons, which I’ll dive deeper into shortly: Be clear on the Why — know yourself, understand your deepest motivations, and be open about them. Take your time with the co-founders — find people you can trust, and take the time to build trust with them. Build a culture that welcomes dissent — make sure you hear the diverse viewpoints of your team. Plan space for failure — most projects will fail, and your strategy should be designed with that in mind. Make sure you learn your lessons — every failure is a lesson you paid for, and taking the time to analyse them is essential. Find your tribe — connect with peers and mentors outside of your company; often they see your errors more clearly than you do. I have no regrets about setting up the company — it was a one-of-a-kind learning journey. However, I do regret some of the choices I made during that journey. By now, those regrets have turned into learnings that guide me forward, and that's why I'm writing this blog post. I wish to share my learnings, and potentially help someone else avoid making the same mistakes. 1. Be clear on the Why Formulating the company vision can sometimes feel like just another checkbox to cross or only a marketing tool. However, if you peek behind the vision statement on the website, you will see the founders, each with their unique drivers, purposes, and motivations — whether they are aware of them or not. This is what I call their “why”. The “why” is about their definition of success beyond just money, and how they want the company to change their life and the world around them. When we set up our company in 2012, I had not yet done the serious soul-searching required to understand my own “why”. When I did not understand it, I couldn’t make sure the other founder was aligned with what I wanted and needed. There was some mismatch, which I only understood much later. It’s not that the founders’ “whys” have to be exactly the same, but today, I would not set up a company with anyone my “why” conflicts with. I definitely wouldn’t try to convince anyone with a conflicting “why” to change their mind about it. Not everyone is meant to be my co-founder, even if they have the exact skill set I'm looking for, and that’s alright. The one course I teach, Turbiini: Introduction to Game Business, starts with “why”, quite literally. The first day of lectures invites all the students to explore their deepest motivations and drivers. I also ask them to think about what kind of companies would fit their “why” — not just one option, but several. Most every startup will pivot — i.e., make significant changes to the core of the business idea — at least once or twice. The vision and mission might change completely. If the company is clear on the “why”, it has a good foundation for planning a pivot that keeps things engaging and motivating for the founders. The company can change direction without losing its way. 2. Take your time with the co-founders I founded my company with a university friend. We had some personal chemistry and occasionally were quite open and honest with each other. Still, we never took the time to purposely build healthy communication patterns, and our relationship became somewhat imbalanced — and during rough times, it started to fall apart. If I were to embark on the journey of founding a company today, I would take my time to find co-founders I can build trust with, and yet more to build it. I would talk about my hopes and fears honestly and openly, deep and wide, and if despite all my efforts I couldn't get to where I want to be with communication, I would not hesitate to move on and find other co-founders. Running a startup is hard. Having some trusted people to share it with makes the journey easier. Finding the right people, building trust, and establishing healthy communication can be frustratingly slow. Still, it is crucial to ensure that the founders can also discuss painful, vulnerable topics openly. There will be times when they have to, and it's even harder if the first time is during a crisis. 3. Build a culture that welcomes dissent We failed to build a company culture to support open, honest, respectful disagreement and discussion. Or, rather, we didn’t even try. I’m sure we knew we should, but we never prioritized it. The lack of a culture that encourages dissent led to people, me included, not voicing some serious doubts we had. And people not voicing their doubts is a waste of their unique, diverse points of view. Not hearing those voices hurt us. Today, I would place a dissent-welcoming company culture among the top 3 priorities and keep iterating on it all through the company lifecycle. The support structures of LGIN are designed to help fresh founders encounter different points of view and dissenting voices early on. Surrounding yourself with people who stroke your ego can be tempting, especially in the constant turbulence and uncertainty of startup life. Working with people who are quick to fall in love with your ideas and support them no matter what can help you hold on to your motivation. In contrast, people who don’t hesitate to disagree with you and voice their doubts can seem like they’re trying to undermine your confidence. However, looking at ideas from different angles does not undermine them, but validates and strengthens them. Unless, of course, it doesn’t — in which case you’re better off moving on from that idea before pouring too many resources into it anyway. 4. Plan space for failure Failure will happen. We published two games, and both failed; this is normal, even to be expected. Games are very hit-driven, and it’s rare the first, let alone every game is a hit. The income from a few games will have to pay for the development of many more. Our mistake was not planning for this. We should have bootstrapped for longer. We should have researched the market more carefully and tested ideas earlier. We should have tried and killed more projects. Maybe we could have built alternative income streams. We did not. And as a result, we took risks that were too big for us. A decade ago, the funding landscape was slightly different than now, and we secured some funding before gaining traction, which usually isn’t possible anymore. But once we had funding, we also started to stack up expenses, which were hard to give up when things got rough. We took loans, some of which I had to guarantee personally, to bolster other funding efforts. Paying them back after the company went bankrupt was rough. We should have found ways to validate the business while bootstrapping, and only then raised funds. Offering a safe space for experiments and failures is a large part of what incubation programs do. The support we offer at LGIN helps founders avoid risks that are too big for them by encouraging them to try out smaller things faster and learn step by step. 5. Make sure you learn your lessons In our company, we threw away too many lessons. Instead of admitting and analyzing the mistakes we made and using them as bricks for a strong foundation, we started working on something new without missing a beat. Because of this, some fundamentally broken hidden assumptions never got properly questioned, which harmed us severely. Failures can be great teachers. Falling into the trap of "I have no regrets" can effectively stop you from learning from the things that went wrong. Taking the time to mourn, regret, and learn what exactly you are or should be regretting is a valuable asset for the future. Talking about them with others can take you even further. Do not throw away the lessons you paid for. 6. Find your tribe I’ve loved the game industry communities ever since I joined them. I have found a lot of belonging, acceptance, and openness around me. However, when it came to openly discussing our challenges with other companies' founders, I wasn’t brave enough to face the harsh realities they likely would have pointed out. I’m sure that would have hurt. It also could have saved us from a lot of further trouble, debt, and more serious pain. Founders need community, peer support, and diverse viewpoints. No one can tell you exactly how to build a successful (game) company since the path is slightly different for everyone, but many people you encounter have bits and pieces of your puzzle. Talk with everyone to make sure you find them. Turning my expensive regrets into impact What was I left with after all this hardship, then? Already during the bankruptcy process, I pivoted my career into support for game companies. LGIN is built to help fresh entrepreneurs find their tribe and build on a strong foundation from the get-go. We, the teams and mentors of LGIN, are a community that gives founders time and space to fail and learn. We provide them with many alternate viewpoints and shared lessons, and do our best to welcome and provide respectful disagreement. Thanks to LGIN, my startup failure has already been a piece of the success puzzle for many others and will continue to be so. The path of turning my regrets into personal growth has been longer and more winding. Dealing with all the emotions that come with bankruptcy — sorrow, anger, guilt, shame, and so on — is not an easy task. “What doesn’t kill you makes you stronger” is most definitely not true; it is not the pain, but the healing of that pain that has the potential to make you stronger. It takes time, effort, huge amounts of energy, and support from your tribe to get there. I have been privileged enough to gather all of those during the past five years, and it has made me a better person. I was able to learn the lessons I paid for, thanks to the time I had to be introspective and my supportive tribe. Author Suvi Kiviniemi works as a Specialist in Metropolia’s RDI team. Their main responsibility is running LGIN (Living Game Intelligence Network), the peer support and mentoring network and incubation program for game entrepreneurship, as a part of Turbiini’s campus incubation services. Suvi is a firm believer in the power of genuine, open communities, peer learning, and mentorship. They’ve been deeply embedded in the game industry since 2013, love working in international environments, and have an entrepreneurial background.

Lue lisää

6 Startup Failures Service Design Can Help Avoid
14.9.2023
Pamela Spokes

Service design has a strong emphasis on deep customer research. And in the service design context, customer research means that you actively find out how your service would fit into someone’s life and what problems it solves for them. In addition, you will find out what kind of business model would be acceptable and probably even the pricing level. There is a lot of data that you can get using ethnographic or qualitative research. Startup Post-Mortems: Identifying Gaps In 2018, CB Insights released its top 12 reasons startups fail report and it included this one visual below. Using the information of 111 startup “post-mortems” they were able to ascertain what critical failures they had. Startups are coached generally using the Lean Startup methodology which does little and very shallow customer research and prioritises building and launching. Looking at this data (and these outcomes) with a service design lens allows us to see where service design can help to mitigate at least 6 of these fatal issues. 3 Common Failure Themes Analysing the graphic by CB Insights, the 12 reasons can be categorised into 3 failure themes Timing Money Market Whether it took too long to get to market, they burned through their cash, there was no market need for the “solution”, or there were pricing issues or business model issues, the lean methodology says launch fast, fail fast, regroup. It also does cursory customer research like setting up a “dummy” web page to collect interested parties' email addresses to gauge interest. But with limited information available, it is hard to understand what people are signing up for or what they expect. Service design’s focus on deep customer research combined with prototyping will make some of these reasons for failure much less likely. It can help to address some of each of the three areas of problems. 6 Issues Where Service Design Can Help Service design can help if you want to limit wasted time and/or money on these 6 top issues: No market need Got outcompeted Failed Business model Pricing/ cost issues Product mis-timed Poor product As you can guess, some of these failure points cross over and are part of two of the three problem themes. With Timing, service design can help determine early on if the product or service is mis-timed. With Money, service design research can help determine early on if you are using the right business model (how do customers expect/are willing to pay for this service?) what people are willing to pay for With Market, service design tools and methods can help determine early on how they feel the solution will fit into their life, what real problems they are trying to solve how they currently solve the same or similar problems (this will also give you insights into why they purchase from competitors, etc.) These insights will help you make the right investments and decisions at the right times. Understanding that the right decision might be when it is time to pack up and go home. If the market is not ready for your solution or your technology, you can save a lot of time and money by figuring that out early in the process. The same research may also tell you that this solution won’t work or that the technology is not a fit for something but may reveal other opportunities. Start Research at the Beginning of the Development Process The pre-launch or idea phase is where research starts, but it does not stop here. Once the customer research is done and a low fidelity prototype is done, then it is time to “hit the streets” again and do some testing and research. Using research along the way will help to alleviate most of these 6 customer/product related problems and help to reach the elusive product-market fit earlier. When you prototype your ideas and concepts early enough, you have not made huge investments into their development yet and this means that the time you invest is less, the learning timeline is shortened, and you get a tested concept onto the market much faster with fewer problems. This saves time and money. And it also makes sure that the market is ready for what you are offering, because you have already asked and tested it. The Problem of Sunk Cost Unfortunately, many times, businesses continue down development routes that aren’t looking promising because of the concept of sunk cost. Identified in the late 1970s and early 1980s by Behavioural Scientist Richard Thaler, sunk cost explains why some people make irrational decisions and have “a greater tendency to continue an endeavour once an investment in money, effort, or time has been made”. When very little preparatory research is done before spending a lot of time, money, or effort on a project, it leads down avenues that may not be successful in the long run. Being able to mitigate these failure points as much as possible, is the aim of service design and deep customer research. Your research may end your dream of that project in the short term, but it will help negate much bigger losses in the medium-to-long term. If you want to learn more about how to conduct good quality, early research for your idea, you can check out Metropolia’s free Service Design Sprint MOOC (Massive Open Online Course). Author Pamela Spokes works as a Service Designer in Metropolia’s RDI team. Originally from Canada, Pamela has years of experience in university admin focusing on international recruitment, marketing, and the international student/staff experience. With a Bachelor’s from Canada, a Master’s degree from Sweden, an MBA in Service Innovation & Design from Laurea, and her AmO from Haaga-Helia, she is interested in purposefully designed experiences that are centred around the user. Don’t be surprised if she knocks on your door to talk about learning co-creation methods through intensive learning experiences. Sources https://theleanstartup.com/principles https://thedecisionlab.com/biases/the-sunk-cost-fallacy  

Lue lisää

Mikä ihmeen liikennelaboratorio?
6.2.2020
Anna-Stina Tähkävuori

Liikkuminen on valtavassa murroksessa. Teknologian kehittymisen ja digitalisaation avulla liikkumisesta voidaan kehittää entistä helppokäyttöisempää, saavutettavampaa ja nopeampaa. Mutta samalla tämä kehityssuunta tuo mukanaan uusia haasteita. Miten esimerkiksi ympäristö suhtautuu siihen, että liikkuminen on meille yhä helpompaa ja mukavampaa? Ilmastonmuutoksen haasteisiin voimme vastata älykkäiden liikenneratkaisujen avulla. Tähän tarvitaan kehittyneen teknologian lisäksi uudenlaisia innovaatioita, joita pelkästään älyratkaisut eivät pysty tarjoamaan.  Innovaatiot eivät synny ilman halua kokeilla ja rohkeutta haastaa totuttuja toimintatapoja. Innovaatioiden vetureina ovat avainasemassa ennen kaikkea pienet, ketterät yritykset. Heidän vahvuutenaan on rohkeus, innostuminen ja kokeilunhalu. Pelkkä kokeilunhalu ei kuitenkaan riitä. He tarvitsevat avukseen myös isompia yrityksiä sekä kaupungin päättävissä asemissa olevia tahoja, tutkimuslaitoksia sekä muita sidosryhmien edustajia. Ihmisten törmäyttäminen on tärkeää mutta ajoittain haasteellista, etenkin jos haluamme kohdata toisemme muualla kuin virtuaaliympäristössä. On tärkeää saada ihmiset kohtaamaan toisensa fyysisessä tilassa, koska näin saamme luovuutemme kukkimaan ja luovuus auttaa meitä muun muassa ongelmien ratkaisussa. Liikennelaboratorion malleja Euroopasta Vaikka Suomessa liikenteen alan toimijoiden kohtaamispaikalle on havaittu selkeä tarve, muualla maailmalla tämä konsepti on jo tuttu juttu. Viime vuoden aikana tutustuin projektipäällikkönä muutamiin toiminnassa oleviin liikkumisen laboratorioihin eri puolilla Eurooppaa ja havaitsin toteuttamistavoissa eroja: Osa laboratorioista toimii alueellisina kokeilualustoina, joilla ei ole fyysistä tilaa alan toimijoiden törmäyttämiseen. Toimintaa saattaa ohjata kaupunki, jolloin puhutaan julkisista laboratorioista ja toiminnassa korostuvat kaupunkien tavoitteita hyödyttävät älykkään liikkumisen ratkaisut. Toimintaa pyörittävät usein myös yksityiset, isot liikennealan toimijat joko itsenäisesti tai yhteistyössä muiden yksityisten tai julkisten toimijoiden kanssa. Yksityiset perustajat ovat usein liikennealan isoja autotehtaita, joilla löytyy omia kehitys- ja valmennustiloja innovaatioiden luomiseksi yhdessä alan startuppien kanssa. Tällainen kiihdyttämö, Ideation:Hub, löytyy esimerkiksi Volkswagenilta Wolfsburgista Saksasta. Ruotsissa Göteborgissa toimiva MobilityXlab sekä Norjassa Oslossa toimiva Mobility Lab toimivat samankaltaisella periaatteella. Niiden perustajat koostuvat useista liikennealan isoista osittain yksityisistä ja osittain julkisista toimijoista. Molempien toimintaperiaatteena on synnyttää innovaatioita alan startup -yrittäjien kanssa ja yhteistyöllä vaikuttaa koko liikennealan kehittymiseen. Yhtenä hienona esimerkkinä Oslosta voidaan pitää huoltoasemaketju Circle K:n ja Mobility Labin yhteistyötä, jonka avulla Circle K muun muassa lisäsi 350 nopean sähköautonlatauksen pistettä huoltoasemilleen Norjassa vuoden 2019 aikana. Lisäksi Circle K tavoittelee suuria kehitystoimia nopean latauksen asemien rakentamiseksi niin Norjassa kuin muualla maailmassa. Liikennelaboratorioita löytyy siis laidasta laitaan mutta niiden toiminnassa on samankaltaisia haasteita, joita vastaan kaikki pyrkivät taistelemaan, esimerkiksi loppukäyttäjien osallistaminen mukaan toimintaan riittävän ajoissa käytännön kokeilujen toteutuminen yritysten todellisten tarpeiden pohjalta oikeiden yritysten löytäminen ja osallistaminen mukaan kokeiluihin tiedon kulku sujuvasti ja tasapuolisesti eri toimijoiden välillä Pääkaupunkiseudun liikkumisen alan kohtaamispaikka Jätkäsaari Mobility Lab -sateenvarjohankkeessa kehitetään älykkäitä liikkumisratkaisuja pääkaupunkiseudulla sujuvamman, turvallisemman ja kestävämmän liikkumisen edistämiseksi. Metropolia Ammattikorkeakoulu vastaa hankkeen fyysisen tilan, liikenteen alan verkoston yhteisen kohtaamispaikan perustamisesta. Tilan avulla tavoitellaan muun muassa uusien alan yritysten syntyä älykkään liikkumisen liiketoiminnan kasvua ja kehittymistä alueita ja niiden asukkaita hyödyttäviä älykkään liikkumisen ratkaisuja, jotka voisivat vaikuttaa myös kaupunkien ilmastotavoitteiden toteutumiseen. On tärkeää, että toimintaan osallistuvien yritysten välillä toimii puolueeton taho, joka vastaa toiminnan koordinoimisesta ja ylläpitämisestä. Yritysten täytyy tietää keneen voi luottaa ja näihin tarpeisiin liikennelaboratorio pyrkii vastaamaan. Tavoitteemme on pitkällä tähtäimellä saada aikaan muutos ihmisten liikennekäyttäytymisessä ja siihen pystytään vain kehittämällä ratkaisuja yhdessä. Parhaiten menestyvät sellaiset ideat, joita ovat kehittämässä useat eri toimijat. Mobility Launchpad osana startup -keskittymää Osana pääkaupunkiseudun liikennelaboratoriota toimii Mobility Launchpad -nimellä kulkeva tilamme, joka aloitti toimintansa kesällä 2019 Maria 01 -kampuksen pihalle sijoitetulla demokontilla. Kontilla esiteltiin älykkään liikkumisen kehittämistä, pääkaupunkiseudun hanketoimintaa sekä alan yritysten palveluja. Kontilla vieraili alasta kiinnostuneita vierailijaryhmiä aina Hollannin Suomen suurlähettiläästä Kiinan Hangzhoun kaupungin päättäjiin. Lisäksi järjestimme kontilla kaikille avoimia demopäiviä, joissa pääsi testaamaan erilaisia sähköisiä kulkuneuvoja tai kokemaan, miten päivän lounas toimitetaan paikalle dronen avulla. Launchpadin toiminta jatkuu keväällä 2020 samassa pihapiirissä, mutta vasta remontoidussa yli 300m2 tilassa, yhteistyössä useiden muiden rakennetun ympäristön ekosysteemitoimijoiden kanssa. Yhteisessä tilassa eri alojen toimijat pääsevät ratkaisemaan ongelmia myös oman kuplansa ulkopuolelta. Näin saamme aikaan monimuotoisuutta, avoimuutta sekä luottamusta keskinäiseen toimintaamme, joiden avulla pyrimme voittamaan haasteet koko rakennetun ympäristön kehittämiseksi. Kirjoittaja Anna-Stina Tähkävuori on Metropolian alumni ja koulutukseltaan rakennusinsinööri sekä Liikenteen alan YAMK -insinööri Hämeen ammattikorkeakoulusta. Hän työskentelee Älykkään liikkumisen innovaatiokeskittymässä hankkeen Jätkäsaari Smart Mobility projektipäällikkönä. Lisäksi hänellä on useiden vuosien kokemus infra-alan rakennuttamistehtävistä. Hän on utelias luonteeltaan ja omimmillaan erilaisten rakennetun ympäristön projektien parissa. Projektit kuuluvat myös hänen vapaa-aikaansa, joista esimerkkinä vasta valmistunut omakotitalo itä-Helsingissä sekä sisustussuunnittelun käynnissä olevat opinnot taloprojektin innoittamana. Rakennetun ympäristön lisäksi hän on kiinnostunut myös ihmisistä ja hänen mielestään mikään ei vedä vertoja avoimelle vuoropuhelulle sekä uusille innostaville kohtaamisille.

Lue lisää