Vuosi: 2024
Menneisyyttä tarkastellen, tulevaisuuteen tähyillen – asiantuntija kirjoittajana
Olen saanut kirjoittaa Tikissä-blogiin vuodesta 2018 lähtien. Matka on ollut antoisa. Koska Tikissä on nykymuodossaan vähitellen lähdössä viettämään blogialustojen hyvin ansaittuja eläkepäiviä, ajattelin kertoa hieman omien asiantuntijatekstieni kirjoittamisesta. Miksi innovaatioista kirjoittaminen on niin tärkeää? Mistä aiheet tulevat? TV-mainokseen asti päätynyt kirjailija Jörn Donnerin lausahdus, lukeminen kannattaa aina, pätee ainakin omalla kohdallani myös asiantuntijablogien kirjoittamiseen. Moni aihe on kummunnut siitä, että olen lukenut työhön tai harrastuksiini liittyvää kirjallisuutta, muita julkaisuja, lehtiä tai katsonut dokumentteja, teknologiasta, historiasta, startup-kehittämisestä tai vaikkapa muotoilusta. Olen jostakin niistä huomannut uuden, käsittelemättömän näkökulman tai mielestäni kiintoisan aiheen ja halunnut kirkastaa sen blogitekstiksi. Tämä ei tarkoita, että olisin suoraan referoinut jotakin aiemmin lukemaani tai näkemääni. Päinvastoin, asiantuntijablogiartikkelin kirjottamiseen saa ja täytyy käyttää aikaa. Ideasta on monta kertaa ollut pitkä matka lopulliseen tekstiin. Tietojen pitää olla oikein ja lähteiden saatavilla, jotta lukija halutessaan voi mennä syvemmälle aiheeseen. Ja erityisen haasteellista on, että kaikki pitää voida esittää tiiviissä paketissa. Eikö innovaatioista ole kirjoitettu ja touhotettu jo ihan liikaa? Innovaatio on käsite, jota säännöllisesti käytetään tiedotusvälineissä, kun halutaan korostaa, että talouden ja yhteiskunnan on kehityttävä. Kaupallisten innovaatioiden merkitystä korostetaan myös tämänhetkisen hallituksen ohjelmassa. Kukin tietenkin käyttäköön arkipuheissaan innovaatio-sanaa, kuten muitakin sanoja, haluamallaan tavalla. Mutta ilman yhteistä ymmärrystä siitä, että innovaatio ei ole vain hyvä idea, vaan ideasta kirkastunut keksinnöllinen tulos, jolle on hyödyntämisväylä, on vaikea kuvitella toimivaa ja tuloksellista suunnittelu- ja kehitystyötä. Kolme toistuvaa teemaa Pääsääntöisesti olen käsitellyt kolmea eri teemaa. Ensinnäkin innovaatioiden tunnistamiseen, niiden luomiseen ja hyödyntämiseen kuuluvia asioita: mitä tulee ottaa huomioon, kun olettaa tehneensä keksinnön, mikä innovaatio oikeasti on, mistä saa tukea ja apua, kun haluaa hyödyntää luomaansa tulosta? Toiseksi esimerkkejä muotoilun ja teknologian historiasta. Miten aikoinaan tehdyt innovaatiot usein tietämättämme vaikuttavat edelleen arkeemme ja nykypäiväämme. Ja kolmantena, alkavaa yrittäjyyttä ja edellytyksiä, joiden avulla se on mahdollista. Toisinaan olen pohtinut näiden kaikkien kolmen yhtymäkohtia. Näitä samoja teemoja olen aikeissa käsitellä jatkossakin. Blogikirjoitusteni pyrkimys on ollut tuottaa lukijalle pieniä oivalluksia. Miten jokin innovaatioasia voi yllättävällä tavalla liittyä johonkin toiseen, näennäisesti täysin eri asiaan. Haluan myös luoda positiivista ajattelua, että kuka vain voi olla innovaattori. Ideoida uutta, kehittää, ja tunnistaa tekemästään työstä keksinnöllisiä asioita, jotka voivat parhaimmassa tapauksessa johtaa taloudelliseen hyödyntymiseen, esimerkiksi yritystoiminnan kautta. Ja, että hän ei ole yksin ponnisteluidensa kanssa. Päinvastoin, muotoilun, teknologian ja kulttuurin innovaatioiden historia on täynnä tarinoita. Hämmästyttäviä yhteensattumia. Tekijöiden kohtaamisia, jotka muuttivat kaiken. Onnistumisia. Ja traagisia tai surkuhupaisia epäonnistumisia, vaikka tavoitteena on ollut luoda jotakin hyvää ja hyödyllistä. Värikästä yritteliäisyyttä. Hyvässä ja pahassa. Uskon, että näiden aiheiden avaaminen ja niistä kertominen kannattaa jatkossakin. Vaikka historia ei toistakaan itseään, voimme ainakin oppia jotakin edellisten innovaattoreiden onnistumisista ja eritoten, virheistä. Tässä yhteydessä on syytä myös kiittää blogin toimituskuntaa, erityisesti päätoimittaja Milla Åman Kyyröä, jonka kanssa on ollut ilo tehdä yhteistyötä. Ilman Millan oivaltavia kommentteja ja korjausehdotuksia monet tekstini olisivat voineet olla huomattavasti turpeampia ja moniselitteisempiä. Tämä on viimeinen blogini Tikissä-alustalla, mutta blogiseikkailuni jatkuvat - mikäli päätoimittajat niin sallivat - vuoden 2025 puolella tulossa olevilla Metropolian uusilla upeilla julkaisualustoilla. Siihen asti toivotan kaikille Tikissä-blogeja lukeville luovuuden hetkiä ja kekseliästä loppuvuotta 2024! Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja.
Kaikki keinot käyttöön työllistymisen haasteisiin – ajatuksia SMART-mallista
Työpaikan saamisessa tarvitaan avuksi työkaluja ja menetelmiä. Mutta miten valita toimivimmat? Tässä artikkelissa on muutamia ajatuksia työnhakuun sopivista tukikeinoista projektinhallinnan näkökulmasta. Tekoälykin on otettu avuksi. Eikö työllistyminen olekaan projekti? Työllistyminen voisi pintapuolisesti tarkastellen olla projekti: se vaatii työtä, yksi kerta riittää ja siinä on selkeä tavoite. Onnistuneen projektin tueksi tarvitaan SMART-menetelmää, sen tiedän kokeneena projektipäällikkönä. SMART-menetelmää käytetään projektinhallinnassa yleisesti tarkistuslistana projektin tavoitteiden kuvaamisessa. Siispä olisi hyvä tehdä työpaikkaa etsiville ohje siitä, kuinka SMART-menetelmää voi käyttää työllistymisessä. Työllistymisprojektissa ensimmäisenä mieleeni tuleva tavoitteenasettelu on tämä: töihin pitäisi päästä, mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman hyvällä palkalla. Kivaa täytyy olla ja hyvä porukka. Tämä on SMART-mallin näkökulmasta hyvä tavoite sikäli, että työllistyminen on konkreettinen (Specific) ja mitattavissa oleva (Measurable) tavoite. Lisäksi vastuuhenkilökin on selvillä (Assignable). Mutta tässä tavoitteen muotoilussa olevat aikataulu-, palkka- ja laatutavoitteet ovat epämääräisiä. Ne eivät ole konkreettisia ja vaikka esimerkiksi palkka on numeroilla mitattava, ei tavoitetta ole asetettu lukuna. Siksi nämä tavoitteen osat eivät ole välttämättä realistisia (Realistic) ja tietyssä ajassa toteutettavia (Time-bound). Tässä vaiheessa olen entistä vakuuttuneempi siitä, että SMART-mallin soveltamisesta työnhaussa on syytä tehdä ohje. Kokeilen, kuinka pitkälle ohjeen laatimisessa pääsee tekoälyn avulla. ChatGPT 3.5 vinkkaa seuraavaa: “sen sijaan että asettaisit tavoitteen ‘haluan olla parempi kitaransoittaja’, voit tehdä sen SMART-periaatteen mukaisesti: ‘haluan oppia soittamaan kolme uutta kitarakappaletta kuukauden sisällä, käyttäen päivittäin vähintään tunti harjoitteluun’. Mielestäni tekoälyn suosittelema esimerkki on enemmänkin toimintasuunnitelma kuin projektimääritelmä. Laatutason määrittely puuttuu ja tarvittava työmäärä on esitetty muodossa “vähintään”, kun sen pitäisi yleensä olla muotoa “enintään”. SMART-mallin soveltaminen työllistymiseen ei siis ole ihan suoraviivainen asia, ainakaan tekoälyllä tehtynä. Joudun näin ollen toteamaan, että ohjeen laatimisesta ei selviä ilman omaa pohdintaa ja työpanosta. Työnhaku on kaikkea paitsi yksinkertaista Työpaikan hankkiminen ei itse asiassa sovi kovin hyvin projektiajatteluun. Erityisesti kun työpaikan saaminen osoittautuu vaikeaksi ja pitkittyy, muuttuu hakeminen prosessinomaiseksi. Samat työvaiheet toistuvat kulloiseenkin tilanteeseen sovitettuina. Jatkuva itselle sopiva työllistyminen on lähes elämänmittainen prosessi, johon kannattaa panostaa vaikka olisikin töissä. Niin sanottuja varmoja eläkevirkoja ei enää juuri ole. Projektinhallinnan menetelmät pyrkivät varmistamaan, että projektin toteutus onnistuu. Tärkeää onnistumiselle on projektin tavoitteen hyvä määrittely ja tässä SMART-menetelmä on erinomainen apu. Mutta projektinhallinnan menetelmien menestyksekäs hyödyntäminen edellyttää myös sitä, että lähtötilanne tunnetaan hyvin ja että ulkoisia epävarmuuksia ja riskejä voidaan hallita. Työpaikan haussa näin ei ole, sillä työmarkkinatilanne muuttuu koko ajan työpaikkojen avautuessa ja sulkeutuessa. Tähän ei työnhakija pysty käytännössä mitenkään vaikuttamaan eikä myöskään kilpailuun. Samoja työpaikkoja hakee moni muukin. Yksittäinen henkilö ei myöskään pysty tekemään työnhakua määräänsä enempää eli työnhaku on huomattavasti sekä aikataulu- että resurssirajoitteista. Työnantajien kannalta tarkasteltuna tyypilliset rekrytointiprosessit koostuvat varsin vakiintuneista vaiheista, joilla rajataan harkittavien työnhakijoiden joukkoa. Työnhakijan on selvittävä kaikista vaiheista eteenpäin ja viimeisestä vaiheesta selvittyään hän saa työpaikan. Työpaikan hakemiseen ja saamiseen työnhakijalle kuuluvat vaiheet voivat olla prosessinomaisia, kuten esimerkiksi kulloinkin avoinna olevien työpaikkojen etsintä ja verkostoituminen. Toiset vaiheet ovat projektinomaisia, kuten esimerkiksi hakemuksen tekeminen tiettyyn avoinna olevaan työpaikkaan. Menetelmät ja työkalut on valittava tehtävän luonteen mukaan Työnhakijat voivat parantaa mahdollisuuksiaan selvitä rekrytoinnin vaiheista eteenpäin sekä panostamalla yksittäiseen vaiheeseen, kun se on ajankohtainen, että investoimalla aikaansa omien valmiuksien kehittämiseen. Näitä valmiuksia ovat työnhakuun tarvittavien dokumenttien, portfolion ja sosiaalisen median sisältöjen laatu sekä kyky muokata ansioluetteloa ja hakukirjettä kunkin haettavan työpaikan vaatimuksia vastaavalla tavalla. Myös työnhaun prosessin eri vaiheiden osaaminen on tällainen valmius. Paremmat valmiudet kasvattavat todennäköisyyttä menestyä rekrytointiprosessissa ja mahdollistavat osallistumisen useampiin rekrytointiprosesseihin samaan aikaan. Olen oivaltanut, että työnhakijalle olisi hyödyllistä tarkastella omia työllistymisvalmiuksiaan kypsyysmalliajattelun avulla. Näin erityisesti, jos työnhaku pitkittyy. Itse asiassa myös jokaisen töissä olevan olisi hyödyllistä tarkastella työllistymisvalmiuksiaan kypsyysmallin avulla varautumistoimena ja oman uranhallinnan osana. Nyt kun ymmärrän, mitä oikeastaan haluan, löytyvät oikeat kysymykset tekoälylle helpommin. ChatGPT:n tekstiä tiivistäen: kypsyysmalli on kehys tai työkalu, joka auttaa organisaatioita, yrityksiä tai prosesseja arvioimaan tai mittaamaan niiden nykyistä suorituskykyä tai kehitysvaihetta tietyllä alueella. SMART- ja kypsyysmallin työnhakuun soveltuva vertailu tekoälyllä Lopulta pääsen tekoälyn kanssa asiaan eli sanoittamaan tätä tekstiä varten vertailua SMART-mallin ja kypsyysmallin soveltuvuudesta työllistymisvalmiuksien kehittämiseen: SMART-malli soveltuu hyvin konkreettisten tavoitteiden asettamiseen ja seurantaan. Työllistymisvalmiuksien kehittämisessä se voisi auttaa yksilöä asettamaan selkeitä ja mitattavia tavoitteita, kuten hankkimaan uusia taitoja tietyllä aikataululla tai saavuttamaan tietyn tason osaamisessa. Kypsyysmalli voi auttaa yksilöä hahmottamaan, missä vaiheessa hänen työllistymisvalmiutensa ovat ja mitä askelia tarvitaan kehittymiseen. Se voi tarjota laajemman viitekehyksen eri osa-alueiden kehittämiseen, kuten ammatillisiin taitoihin, pehmeisiin taitoihin tai verkostoitumiseen. Hyödyllistä olisi yhdistää molemmat lähestymistavat: asettaa SMART-tavoitteita osana suurempaa kypsyysmallia, jolloin yksilö voi seurata konkreettista edistymistään samalla kun hän hakee laajempaa kehitystä työllistymisvalmiuksissaan. Johtopäätöksenä totean, että työllistymistä tukevassa Uraohjain+-hankkeessa tehdään siis opastus sekä SMART-menetelmän että kypsyysmallin hyödyntämisestä työnhaussa. Ja tekoälyn. Kirjoittaja Tapani Martti (DI, AmO) on lehtori Metropoliassa ja toimii työllistymistä tukevaa palvelua kehittävässä, EU:n osarahoittamassa Uraohjain+-hankkeessa Metropolian osuuden projektipäällikkönä ja it-alan asiantuntijana.
Voiko hanke olla startup?
Mistä lähtökohdista voisi yhdistää hanketoiminnan, yritysyhteistyön ja yrittäjyyshengen ammattikorkeakoulussa uudella tavalla, parantamaan hanketoiminnan tuloksellisuutta? Olemme miettineet tätä yhdessä Metropolia Ammattikorkeakoulun Turbiini-kampusinkubaattorin ja puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymän toimijoiden kesken, käytyämme kesällä 2023 koulutuksen, jossa pääroolissa oli Ash Mauryan kehittämä Lean Canvas ja sen toteuttamiseen tarvittavat toimintatavat. Sen tarkoitus on tarjota malleja ja toimintatapoja, jotka mahdollistavat startup-yritysten kasvua ja toimintaa. Kesän kuumina iltoina jäimme miettimään, että olisiko tässä jotain sellaista, jota voisi käyttää myös hanketoiminnassa ja tukemaan yrittäjämäisen toimintatavan ja ajattelumallin leviämistä kampusinkubaattorista laajemmin Metropolian tutkimus-, kehittämis-, innovaatio- ja oppimistoimintaan (TKIO). Hankkeiden ja startuppien yhdistävät ja erottavat tekijät Monessa kohtaa hanketoiminnalla ja startupilla on yllättävän paljon samankaltaisia piirteitä, vaikka se voi kauempaa tarkastellen tuntua yllättävältä. Samankaltaisuuksia on rahoituksessa ja sen kestossa, tiimin koossa, tarpeessa ymmärtää kohdeyritysten tarve, tuntemattomien muuttujien määrässä ja tehtävien priorisoinnissa. Toki on myös selkeitä eroja, kuten meidän tapauksessamme hanketoiminta osana isoa korkeakoulua ja tästä tuleva turvallisuuden taso, onnistumisen mittaamisen ja siitä tulevien seurausten ero ja hankerahoituksen viranomaishallinnasta tulevat erityispiirteet. Käymme seuraavaksi nämä tarkemmin läpi ja tarjoamme lopuksi ideamme siitä, kuinka Lean Canvasta voisi käyttää tukemaan tuloksellista hanketoimintaa. Rahoitus on onnistumisen edellytys Startup-toiminnassa käytetään usein kiitoradan käsitettä, jossa lasketaan aikaa siihen, että olemassa oleva rahoitus loppuu tiedossa olevalla menorakenteella. Tästä tulee pisin mahdollinen toiminta-aika, jonka sisällä yrityksen on joko löydettävä riittävästi maksavia asiakkaita tai saatava lisärahoitusta. Hankkeet taas rahoitetaan tietyllä summalla tietyksi ajaksi ja tässä on yleensä heikosti neuvotteluvaraa. Näin syntyy yhteneväinen aikajänne, tyypillisesti pari vuotta, ja aikataulupaine saada tuloksia aikaan. Startupin tavoite on usein ensimmäisten vuosien aikana löytää paikkansa markkinoilta sekä rakentaa siihen sopiva liiketoimintamalli. Tämän kautta yrityksen seuraava rahoituskierros mahdollistuu ja toiminta jatkaa. Hanke pyrkii siihen, että sen kehittämät toimenpiteet jäisivät elämään ja että sen tekemän kehityksen pohjalta voidaan rakentaa seuraava hanke. Ei hankkeen itsensä vuoksi, vaan ennen kaikkea sen löytämän tiedon tai osaamisen jatkojalostamiseen eteenpäin. Työroolit ja tehtävien laaja-alaisuus Usein hanketiimi ja startup-tiimi ovat samaa kokoluokkaa, muutamia henkilöitä, joilla on omat tehtävänsä ja osaamisensa, mitä he tuovat projektin palvelukseen. Johtuen kireästä aikataulusta ja tarpeen epäselvästä määrittelystä, tiimit joutuvat usein tekemään tehtäviä ristiin ja projektipäällikkö joutuu ottamaan saman roolin kuin toimitusjohtaja, eli tekemään tarvittaessa kaikkien tehtäviä ja myös niitä tehtäviä, joita kukaan muu ei tee, mutta tulee saada tehtyksi. Toimiva startup tarvitsee selkeän ymmärryksen tuottamastaan palvelusta ja sen lisäarvosta asiakkaalleen saadakseen myyntiä. Toimiva hanke tarvitsee ymmärryksen tuottamastaan lisäarvosta hankkeen kohteena oleville yrityksille voidakseen onnistua saavuttamaan tavoitteet, jotka rahoittajalle on luvattu. Molemmat toimivat suuren epävarmuuden ja muuttujien keskellä. Niin yritystä aloittaessa kuin hanketta kirjoittaessa on alustava käsitys siitä, mitä tavoitellaan ja miten. Nämä seikat ovat taipuvaisia muuttumaan, kun hankkeen käytännön toteutus alkaa. Muutokset voivat johtua toimintaympäristön muutoksista, henkilöstövaihdoksista, väärinarvioidusta tarpeesta tai teknisistä muutoksista. Tämä vaatii kykyä reagoida nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja toimintaympäristöön. Työsuunnitelman ositus ja tehtävien priorisointi Molemmissa toiminnoissa on myös olennaista tehdä priorisointia tehtävien suorittamisen ja suoritusjärjestyksen suhteen. On tehtäviä, jotka tulee tehdä mahdollisimman nopeasti. Osan tehtävistä joutuu välttämättä resurssipulan takia siirtämään ajassa eteenpäin. Eroja, onko niitä? Metropolian kontekstissa toimittaessa meillä on varmuus siitä, että hanke pyörii annetun ajan, palkat tulevat ajallaan, toimitilat ovat tarkoituksenmukaiset ja saamme toiminnallemme Metropolian mainehyödyn. Aloittavalla yrityksellä on riskinsä kaikissa näissä osa-alueissa. Onnistumisen mittaamisessa hankkeen ja yritystoiminnan kohdalla on eroja. Yritys mittaa onnistumista euroilla, myynnillä ja tuloksella. Mutta jos otetaan tarkasteluun Mauryan esittelemä käsite friction, joka voidaan ymmärtää kiinnostuksella, tällöin tavoitteet ovat lähempänä toisiaan. Hanketoiminnasta ei ole tehtävissä liiketoimintakauppoja tai arvoaan kasvattaneen yrityksen myyntiä. On kuitenkin nähtävissä, että onnistuneista hankkeista olisi mahdollista lähteä kehittämään myös yritystoimintaa, kun onnistutaan tunnistamaan tuotteen tai palvelun tarve, ja kehittämään siihen riittävän hyvin toimiva ratkaisu. Tai palvelu hanketoimintaa tekevän korkeakoulun palveluvalikoimaan. Uskomme, että tämä on mahdollisuutena kiinnostava. Sarjan aiemmissa kirjoituksissa on esitelty Running lean -kirjasta otettuja työkaluja ja ajatusmalleja, kuten lean canvas UVP eli ainutkertainen arvolupaus traction eli kiinnostus kohdeyritysten parissa hissipuhe 90 päivän sykli. Näiden pohjalta on mahdollista luoda ja rakentaa paremmin toimivia, enemmän yhteistyökumppaneiden tavoitteisiin osuvia hankkeita tukemaan ammattikorkeakoulun TKIO-toimintaa. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-Tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’Reilly media.
Asiantuntijatiimin ohjaaminen muutoksen jälkeen
Organisaatiot ovat jatkuvassa muutoksessa, ja välillä monta muutosta toteutuu yhdellä kerralla. Miten itse itseään johtavan eli itseohjautuvan asiantuntijatiimin toimintaa voisi kehittää organisaatiomuutoksen jälkeen? Organisaatioiden muutos on osa tarpeellista sopeutumista toimintaympäristöjen muutoksiin. Se on normaalia kehityskulkua, vaikka juuri muutoshetkellä korostuu sen haasteellisuus. Toisaalta muutostilanteissa on tarve rakentaa yhteistä tahtotilaa, mutta usein muutosta ohjataan organisaation ylimmän johdon tasolta. Organisaatiomuutoksissa moni pienempi riviasiantuntijan tärkeä näkemys jää helposti suuremman kokonaisuuden jalkoihin. Muutokset eivät koskaan vastaa täydellisesti kaikkien organisaatiossa toimivien ihmisten toiveita ja odotuksia. Uudessa tilanteessa merkityksellisyyden kokemuksien syntymiseen tarvitaan ihmisen uskomatonta kykyä sopeutua uuteen. Muutostilanteiden jälkeen vallitsee hetkellinen hämmennys. Organisaation perustehtävä ja asiantuntijana työskentelyn tavoitteet eivät ole välttämättä kadonneet minnekään, mutta muutokset voivat tuntua pitkäänkin. Uuteen sopeutumiselle on annettava aikaa etenkin, jos lähityöyhteisö eli tiimi vaihtuu tai tehtävänkuva muuttuu. Pienempikin muutos voi rikkoa totuttuja rutiineja. Tiimin toimintakulttuuri muodostuu toimijoidensa näköiseksi Jokaiseen itseohjautuvaan asiantuntijatiimiin muodostuu ajan myötä toimintakulttuuria, jossa organisaation virallinen strategia ja kvartaalitavoitteet sekoittuvat päivittäisiin tehtäviin, kommunikaatioon ja yksilöiden välisiin henkilösuhteisiin. Toimintakulttuurin voi antaa muodostua ja elää omaa elämäänsä, tai sitä voi yrittää ohjata hienovaraisesti ja jalostaa tietoisesti. Muutosten aikana ja niiden jälkeen toimintakulttuuriin voi syntyä epämääräistä vastarintaa ja tyytymättömyyttä. Se voi olla oire, jolla ihmiset reagoivat pettymyksiin, joita muutokset ovat tuoneet. Mitä suuremmat odotukset, sitä suurempi riski on pettyä, jos muutos onkin jotain muuta kuin odotettiin. Siitä ei päästä itsekseen yli, vaan se on purettava käsiteltäväksi pienempinä palasina. Luottamuksellinen ja arvostava ilmapiiri mahdollistaa niin avoimen keskustelun ja yhteisen ongelmanratkaisun kuin uskalluksen rakentavan kritiikin esittämiselle. Olen toiminut vuoden 2024 alusta alkaen lähiesihenkilönä uudessa, hankeviestinnän ja julkaisutoiminnan palvelutiimissä, jonka jäsenet ovat itseohjautuvia asiantuntijoita. Tiimimme muodostettiin tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintojen uudelleenorganisoimisen myötä. Toiminnan käynnistysvuosi on sujunut subjektiivisesti arvioituna yllättävän hyvin. Suurin kiitos siitä kohdistuu tiimin jäsenille, jotka kantavat vastuun oman tehtävänsä suorittamisen lisäksi osaamisensa ylläpitämisestä ja erilaisten kehittämistarpeiden tunnistamisesta. Organisaatiomuutoksen jälkeen tärkeintä on ollut selkeyttää tilanne ja tulkita yhdessä, mikä on uutta ja miten se vaikuttaa yksilöön sekä ryhmään. Olen esihenkilönä palveluammatissa, ja menestyäkseni tehtävässäni minun on tunnettava itseni ja ajattelumallini, sillä ne vaikuttavat toimintatapaani ja päätöksiini pintaa syvemmällä. Tiiminvetäjän tärkein tehtävä voi olla tiimin ohjaaminen yhteisesti määriteltyjä tavoitteita kohti. Joskus tämä voi vaatia erilaisten käytännön kysymysten selvittämistä. Useimmiten se kuitenkin on pysähtymistä hetkeen, ryhmän yhteisen edun ajattelemista tai yksilön kuuntelemista ja kohtaamista. Ilman säännöllistä vuorovaikutusta tiiminjäsenten kesken on vaikea löytää yhteisiä näkemyksiä pienempään tai isompaan asiaan. Tiimin jäsenten tuominen yhteen on itsenäisesti toimiville asiantuntijoillekin tärkeää. Samalla kun yhdessä kehitämme konkreettisesti palvelujamme tai prosessejamme, syntyy aina vertaisten välistä keskustelua, joka voi johtaa uusiin oivalluksiin. Tärkeää on, että asiantuntijan työpäivistä löytyy merkityksellisyyttä muutoksienkin jälkeen. Jaettu johtajuus tulevaisuuden asiantuntijatiimeissä Asiantuntijatiimillä voi olla isomman muutoksen jälkeen tavoitteet hukassa tai motivaatio kadoksissa, mikäli jälkitilanteita ei olla ohjattu riittävästi. On voitu unohtaa jättää aikaa muutoksen yhteisten merkitysten löytämiselle. Kollegat saattavat tulkita asioita keskenään eri tavoin. Johtamisvastuun uusien tiimien kehittymisestä voi ottaa virallinen johtaja tai asiantuntijoiden joukosta nouseva epävirallinen johtaja, johon muut asiantuntijat luottavat. Johtaja ei ole vain organisaation hierarkiassa sijaitseva vastuurooli, vaan toimija, jonka tehtävänä on luoda puitteet asiantuntijatiimien kukoistukselle. Itseohjautuvien asiantuntijatiimien voimavara on yhteisesti jaettu ymmärrys tulevaisuuden tavoitteista, johon kuuluu myös käsitys oman työn merkityksestä ja arvosta. Työtä tekemällä edistetään yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Jokaisen tiimissä työskentelevän asiantuntijan työnkuva voi olla erilainen, mutta yhdessä nämä tehtävät muodostavat toimivan kokonaisuuden, joka on edistää tavoitteiden saavuttamista. Jokainen yksittäinen tehtävä ei nostata tekijässään välttämättä suurta intohimoa, mutta suorittaminen voi olla välttämätöntä, jotta laajempi kokonaisuus etenee. Asiantuntija tietää tämän, eikä lannistu rutiinitehtävistäkään. Hyvä organisaation strategia ei ole ympäripyöreä tai liian jäykkä, vaan sitä on mahdollista soveltaa erilaisten tiimien kohdalla eri tavoin painottaen. Johtajuuden mallit ja käytännöt ovat nekin jatkuvassa muutoksessa, ja käsitys johtajuudesta on moniulotteinen. Ehkäpä tulevaisuudessa johtajuus nähdään luontevammin tiimien yhteisenä prosessina, johon jokainen tiimin jäsen osallistuu tuomalla näkemyksensä ja osaamisensa päätöksentekoon mukaan. Yksi johtajaksi nimetty voi olla virallisesti vastuussa tehdyistä päätöksistä, mutta tiimin jokaisen jäsenen sitoutumista tarvitaan yhteisiin päätöksiin ja tavoitteisiin. Kirjoittaja Milla Åman Kyyrö on viestinnän asiantuntija ja työskennellyt Metropoliassa vuodesta 2006. Hän on erikoistunut tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeiden viestintään. Tikissä-blogin päätoimittajana hän aloitti vuonna 2018. Hän toimii hankeviestintä- ja julkaisupalvelut -tiimin esihenkilönä. Koulutukseltaan Milla on Master of Media Management (MA) ja kulttuurituottaja (YAMK). Kirjallisuus Schein, E. Organizational Culture and Leadership. John Wiley Sons Inc (2017).
Tekoäly vie pullopostisi perille
Tieteellisten tekstien kirjoittamista suomeksi on pitkään pidetty varmana nurkkakuntaisuuden ja kuplaan kuulumisen merkkinä. Englanti kirjoituskielenä on tieteen vahvaa valtavirtaa. Suomenkielinen artikkelisi tutkimus- tai kehittämistyösi tuloksista ajelehtii orpona tieteellisen julkaisemisen valtamerillä. Vain sattumoisin joku kohdalle osunut osaa lukea pulloon umpioituneen tekstisi ja siteerata sen sisältöä omassa työssään. Ainoastaan suomen kielen tutkijat ovat voineet perustella suomeksi julkaisemistaan tutkimuskohteellaan: kieli- ja tekstiaineistoja täytyy voida lukea, analysoida ja tulkita alkuperäiskielellä. Muille ensimmäisen kotimaisen käyttäminen on suorastaan resurssien haaskausta ja täysin toivotonta tulosmittareiden näkökulmasta. Tai siis – oli. Maailmanpolitiikan professori Teivo Teivainen (2020) [1] kirjoitti pari vuotta ennen generatiivisen tekoälyn edelläkävijän eli ChatGPT:n läpimurtoa teemasta tavalla, jonka luettuani tekisi mieli joku pullo poksauttaakin. Kätevät ja kehittyvät käännösohjelmat Teivainen kysyy tekstissään oraakkelimaisesti: Pelastaako tekoäly suomen kielen? Hän pohtii tieteen kielten tasavertaistumista tekoälyn mahdollistamilla käännösohjelmilla, kuten Google Translatella. Vuonna 2020 sen algoritmit sentään tunnistivat jo suomen kieleksi, mutta käännökset olivat kömmähteleviä. Google-kääntäjän jälkeen olemme saaneet edistyneempiä käännösohjelmia avuksemme, ja kuten tiedämme, osa niistä kulkee isompia ilmoittelematta älypuhelimessamme. Kun löydät aikaa polttaessasi asiantuntijuusalueltaasi kiinnostavan open access -julkaisun [2], puhelimesi kysyy: Käännetäänkö? Siis englannista suomeksi. Yes! Kiitos! Työmatkabussin himmeässä valossa ehdit lukea leppoisasti koko tekstin ja siirtää tulokset nativiikielellä toimivaan komentokeskukseesi. Konekääntäminen yllättää Neljä vuotta sitten professori ennusti, että ehkä vielä joskus, vuosikymmenen tai -sadan vaihtuessa konekääntäminen tekee suomestakin sujuvasti selkoa – suuntaan jos toiseen. Hän oli optimistinen, mutta väärässä. Olemme jo perillä. Kevättalvella 2024 sain sähköpostiini eräältä verkkofoorumilta [3] viestejä, että vanhaa suomenkielistä monografiaväitöskirjaani oli siteerattu alan tutkimuksissa eri mantereilla. Kirjoittajien nimet olivat niin vieraista kielikunnista, etten välttämättä osannut erottaa etu- ja sukunimeä toisistaan. Ilahduin kuitenkin: siellä jossain osataan suomea! Vai lukivatkohan he sittenkin vain abstraktin? Syksymmällä ilmoituksiin ilmestyi opiskelijoiden ja kollegoiden kanssa kirjoittamamme artikkelikokoelma [4], jossa esitellään eri kulmista uutta etäkoulutusmuotoa, satelliittikoulutusta. Lähteitä lukuun ottamatta ei sanaakaan englanniksi. Silti kokoelma kerää huomiota ja sitä luetaan eri maissa. How come? Käännös oikeaan päin Viiveellä ymmärsin, että käännösohjelmia osataan käyttää kaikkialla, ja suomalainen koulutus kiinnostaa yli kielimuurien. Meillä Metropoliassa oli myös kansainvälinen haku päällä satelliitinkin kokeneiden bioanalyytikoiden uuteen kaksikieliseen (englanti – suomi) tutkinto-ohjelmaan. Olisikohan joku googlannut ja löytänyt virtuaalista vertaistukea hakupäätöksensä tekemiseen? Aivan, suomi kääntyy siinä missä englantikin! Tutkijalla ja asiantuntijalla on oikeus omaan kieleen Teivainen toivoi, että tulevaisuudessa tutkijat voisivat viedä ajatuksensa kansainväliseen keskusteluun parhaiten hallitsemallaan kielellä, kun tekoälyn algoritmit kääntävät kirjoituksen viiveettä vastaanottajien omille kielille. Nyt se tapahtuu jo ainakin englanniksi, ranskaksi, saksaksi ja ruotsiksi. Pian varmasti myös suulliset tekstit kääntyvät suoraan muillekin kuin simultaanitulkkeihin oikeutetuille. Visio reaaliaikaisesta käännösteknologiasta avaa pullopostimme jo nyt: eivät vain tieteentekijät vaan myös asiantuntijat ja niiksi opiskelevat voivat saada julkaisuilleen yleisöjä, joille suomi ei koskaan ollut vaihtoehto. Kirjoittaja Aino Vuorijärvi (FT) on suomen kielen ja viestinnän yliopettaja, joka inspiroituu vuosikymmenestä toiseen opinnäytetyön tekstinohjauksesta. Työelämäläheisten tekstikäytäntöjen tutkiminen oli fokuksena myös hänen väitöskirjassaan (2013). Uusien tekstimallien kokeilu ja ohjaaminen tekoälyn kanssa keskustellen on hänen uusimpia villityksiään. Tekstiensä sisällöstä hän kuitenkin vastaa edelleen itse. Lähteet [1] Teivainen, Teivo 2020: Pelastaako tekoäly suomen kielen? Tieteessä tapahtuu 3. 46–49.[2] Theseus. Mitä on avoin julkaiseminen eli Open Access (theseus.fi) Viitattu 3.11.2024.[3] Palvelu on nimeltään Academia.edu.[4] Vuorijärvi, Aino (toim.). Satelliitilla korkeakoulututkintoon. Asiantuntija-artikkeleita ja keskustelua koulutusmuodosta. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisusarja. Taito. Työelämäkirjat 18.
Co-Creating the Game Industry Competence Map
The game industry is a combination of creativity, technology, and business acumen, requiring a wide range of skills to thrive. From crafting immersive narratives and designing intuitive user interfaces to mastering complex coding languages and understanding market dynamics, game development demands versatility unmatched by any other field. It’s this diversity of expertise that Gamebadges, a project led by Metropolia University of Applied Sciences, seeks to capture and celebrate through its evolving Competence Map — a tool for charting the vast and ever-changing skillsets required to drive innovation in the industry. The Competence Map Development Path Currently the Competence Map includes over 190 skill sets and competencies within the game industry. The original Competence Map was published as part of the “Chips for Game Skills” project in 2020. Gamebadges continued its development in 2024, adding new skills and competencies to the map and updating existing ones. The opportunity to share and further co-define the map with European professionals arose at the Devcom Developer Conference in August. Input from European game development experts is crucial for developing a comprehensive Competence Map for the industry and for future work on building a truly useful Digital Badge ecosystem around it. Expert Insights to Industry Competences On the opening day of the Devcom conference the project held “Expert Insights: Defining Game Industry Competences” workshop. In the workshop industry experts from different fields were invited to participate in the co-creation of the European wide competence map of the key crafts of the industry. (1) The two-hour workshop, was structured around nine main fields of the game industry: Design, Art, Audio, Programming, Production, Quality Assurance, Marketing, Business, and Entrepreneurship. The workshop's goal was to evaluate the Competence Map prototype and draft content descriptions for the various skills and competencies represented within the map and across the industry. Industry experts from diverse backgrounds were invited to contribute to co-creating a Europe-wide competence map that highlights the key crafts in the field. (2) The Game Design Skilltree Another reason to join Devcom was to gain insights into industry trends and understand their impact on creating the Competence Map. One of the most valuable sessions for Gamebadges was the panel discussion, "The Game Design Skilltree: Exploring Essential Competencies in an Ever-Evolving Craft," which focused specifically on game design as a field of game development (3). During the panel, it became clear that although design roles can vary significantly, there are shared skills and synergies across the disciplines. Key commonalities included communication and soft skills, with soft skills like emotional intelligence and self-reflection closely linked to effective communication. A lack of empathy or difficulty in accepting criticism, for example, can hinder one’s ability to communicate well. While some people may naturally possess these skills, they can also be developed through practice (3). The Gamebadges Competence Map aims to provide an overarching view of various professions and highlight their commonalities. Soft skills are presented as universal competencies that anyone can develop, while “hard skills” refer to the specialized abilities required for specific roles. According to the panel, essential skills for game designers include conveying information, documentation, iterative thinking, self-organization, continuous learning, prototyping, and visualizing ideas — all of which are represented in the Competence Map, either as soft or hard skills. Keynotes Shed Light to Real Worklife Experiences Keynotes are usually a good way to understand any conference. At Devcom, both days were opened by esteemed figures from the game industry. The talks were quite different from each other and, perhaps unexpectedly, did not focus solely on sharing success stories. For Gamebadges, there were interesting for understanding game developers journey trough game development process and to see how the different competences are utilized in real work environments. Game Writer and Narrative Designer Kelsey Beachum opened the conference with the talk 'A Case for Better Story Integration — or, I Am Begging You People to Stop Calling It a Story Wrapper,' which criticised the lack of depth in storytelling, particularly in high-budget, high-profile AAA games. According to Beachum, the term "story wrapper" can be likened to a candy wrapper—something wrapped around the actual product (the game or the candy) but offering nothing of substance and easily discarded. In games, this occurs when the story and gameplay are disconnected: players engage with gameplay, then encounter a cutscene where the story is told, before returning to gameplay. Often, it makes no difference to the game's progress whether the player watches the cutscene or not. (4) Beachum's talk was aimed at game developers who do not directly create narratives, to help them better understand the importance of integrated storytelling in games and encourage more proactive collaboration with the narrative design department. Cinematic Director Jason Latino shared a personal story of being wrong in predicting what players want in his talk "Chaos Menu or: How I Learned to Stop Worrying and Hug the Bear." The talk focused on Latino’s personal development, coming from a different work culture and learning a new style of working and leading through trial and error. Using visual examples from Baldur’s Gate 3, Latino explained how development decisions from other departments affect the work and quality of cinematics, and why it’s important to keep an open mind before declining new features, for example. (5) Both talks, along with the previous panel, confirmed that communication is a key competence in game development. Communication plays a major role in the Gamebadges Competence Map; for instance, four out of six of the soft skill competencies include some form of communication. Communication is also integrated into hard skill descriptions, in phrases such as 'can collaborate with the analytics department' or 'is able to facilitate the relationship between designers and the community,' among others Photo: Audience listens to a speaker. (devcom Developer Conference press images) 17 stages and over 200 sessions Over two days, Devcom hosted around 350 speakers across 17 stages and a new side event area, delivering over 200 talks and workshops. The content was organized into 16 main categories, further divided by experience level: Beginner, Intermediate, and Expert. (6) Filtering the program and planning one’s visit were essential, as the 17 stages, spread across two floors, were accompanied by a large expo area. For a project like Gamebadges, events of this kind offer excellent opportunities to learn, refine, and promote project content. Author Ria Gynther works as a project coordinator for the Gamebadges project at Metropolia. Sources Bizcommunity. 2024a. Workshop: Expert Insights: Defining Game Industry Competences. (gamescom.global) Cited 26.8.2024. Gamebadges. 2024. Greetings from Devcom! (gamebadges.com) Cited 16.9.2024. Hantschel et al. 2024. The Game Design Skilltree: Exploring Essential Competencies In An Ever-Evolving Craft. (gamescom.global) Cited 26.8.2024. Beachum, K. 2024. A Case for Better Story Integration — or, "I Am Begging You People To Stop Calling It A Story Wrapper". Keynote at Devcom 19.8.2024. Latino, J. 2024. Chaos Menu or: How I Learned to Stop Worrying and Hug The Bear. Keynote at Devcom 20.8.2024. Hartmann, R. 2024. DEVCOM DEVELOPER CONFERENCE BREAKS ALL RECORDS IN NEW LOCATION. Press Release. (devcom.global) Cited 2.9.2024.
Hanketoiminnan ”lean canvas” tuo tehoa suunnitteluun
Miten projektin osatekijät saadaan näkyville yhdellä silmäyksellä? Usein hanketoiminnassa on tarve saada hankkeen tekijät ymmärtämään ja selittämään hankkeen ydinasioita tehokkaasti. Sovellan tässä artikkelisarjassa Ash Mauryanin kirjan ideoita. Hänen kehittämänsä LeanStack-metodin ytimessä on Lean Canvas, joka on muunnelma Alex Osterwalderin liiketoiminnan malli -canvaksesta. Tässä artikkelissa käytämme termiä canvas suomennettuna muotoon kanvas. Sana ei ole hyväksyttyä suomea, mutta sen kääntäminen muulla termillä ei tavoita käsitteen merkitystä. Hankkeen aloittamista varten kirjoitetaan hankesuunnitelma, joka vertautuu koossaan ja perusteellisuudessaan liiketoimintasuunnitelmaan. Johtuen haetun rahoituksen muodosta hankkeen on välttämätöntä kirjoittaa suunnitelma. Tämä on määrämuotoinen dokumentti, jonka tulee sisältää määrätyt asiat, ja siksi suunnitelmat ovat rakenteeltaan aina samankaltaisia. Ehdotan, että kanvasta voi käyttää hankekirjoituksen alkuvaiheeseen ja ideoinnin tueksi. Se auttaa selkeyttämään hankkeen ideaa ja kirjoittajia ymmärtämään, mitä hankkeella halutaan saavuttaa. Tämä on näkemyksemme mukaan olennaista, jotta voidaan rakentaa kiinnostavampia ja paremmin yritysten tarpeisiin osuvia hankkeita. Kanvaksen yhdeksän osa-aluetta Alla on havainnollistava kuva Lean Canvaksesta. Kuva 1. "Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (BusinessModelGeneration.com)and is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License". Ensimmäinen osa-alue ovat asiakkaat, eli hankkeen kontekstissa toimijat, joiden haasteita halutaan ratkoa. Hankerahoitusmahdollisuudet voivat rajata valintoja, mutta tässä on hyvä hetki miettiä toimialat, toimijat ja tavoiteltavat hankekumppanit. Varhaiset omaksujat (early adopters) ovat ne yritykset, joiden sitoutumisesta hankkeeseen voidaan olla riittävällä todennäköisyydellä varmoja. Toinen osa-alue on todennäköisimmät haasteet. Listataan kohdeyritysten eli asiakkaiden haasteita joko arvioimalla tai parhaassa tapauksessa selvittämällä keskustellen asiakkaiden kanssa jo ennen hankesuunnitelman kirjoittamista. Olemassa olevat vaihtoehdot taas ovat muut tavat ja toimijat, joiden avulla asiakkaat voivat ratkoa tätä haastetta. Kolmas osa-alue on ainutlaatuinen arvo (unique value proposition) tiivistää hankkeen hyödyn sen kohderyhmille ja se tulee olla muotoiltu siten, että kohderyhmät ymmärtävät sen helposti. Korkean tason konsepti on muotoilu siitä, miten on mahdollista selittää toiminta mahdollisimman helposti ulkopuolisille.Neljäs osa-alue on kanvaksen ratkaisu-kohta, johon muotoillaan ratkaisut tunnistettuihin haasteisiin riittävän yksityiskohtaisesti. Viides osa-alue on kanavat. Tässä määritellään ne tavat ja keinot, joilla tavoitellaan lisää valittuja kohdeyrityksiä. Kuudes osa-alue on tulovirrat eli ne rahoituskanavat, joista rahoitusta on mahdollista hakea. Nämä tulee olla instrumentteja, jotka sopivat hankkeen tavoitteisiin ja ovat tarjolla haluttuna aikana. Seitsemäs osa-alue on kulurakenne. Tähän kohtaan laaditaan alustava arvio budjetista ja tarvittavista resursseista tavoitteen toteuttamiseen. Kahdeksas osa-alue on avainluvut (key metrics), johon kirjataan, mitä tällä hankkeella tavoitellaan, kuinka monta yritystä pyritään saamaan mukaan, montako julkaisua hankkeesta syntyy tai mitä muuta halutaan muuttaa. Yhdeksäs osa-alue on epäreilu kilpailuetu, jossa määritellään, mitä ainutlaatuista hanke voi tarjota kohteenaan oleville yrityksille tai henkilöille. Käytäntöön soveltamisen monet tavat Käytännössä Lean Canvas on suunniteltu nopeaksi ja joustavaksi työkaluksi, jota voi helposti päivittää tarpeen mukaan. Esimerkiksi Food SystemiCity-hankkeessa Lean Canvas auttoi hahmottamaan ja viestimään hankkeen tavoitteita ja arvoa tehokkaasti. Ainutlaatuisen arvolupauksen muotoilu oli haastavin osa, sillä siihen piti kiteyttää hankkeen keskeinen eroavaisuus – tässä tapauksessa hankkeen tavoite lisätä tietoisuutta ruokajärjestelmän muutoksista. Lean Canvasia voi käyttää myös ideoinnin tukena, kuten Metropolian Hiilitalli-hankkeen työpajassa, jossa sen avulla kartoitettiin yhteisiä haasteita ja tarpeita yhteistyöprojektia varten. Näin se auttoi koko tiimiä saamaan jaettuja näkemyksiä siitä, mihin haasteisiin haluttiin yhdessä vastata. Kaiken kaikkiaan Lean Canvas tekee hankesuunnittelusta selkeämpää, nopeuttaa kommunikaatiota ja helpottaa vastuiden jakamista. Kirjoittaja Timo Nykopp toimii TKI-Tiimipäällikkönä Metropolian Puhtaat ja kestävät ratkaisut innovaatiokeskittymässä. Koulutukseltaan hän on Restonomi (AMK) ja kauppatieteiden maisteri. Lähde Ash Maurya: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. 3rd edition (2022), O’ Reilly Media
Kaupallisen TKI-toiminnan potentiaali yritysyhteistyössä
Metropolia tarjoaa yrityksille kehityshaasteiden ratkaisuun ammattilaisten asiantuntijapalveluja sekä ammattiosaamisen vahvistamiseen yritysten henkilöstölle erilaisia koulutuksia. Yritykset voivat osallistua tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaan (TKI) hankkeiden, asiakastöiden ja palveluiden kautta. Vaihtoehtoisesti yritykset voivat tarjota opiskelijoille työelämälähtöisiä projekteja, harjoitteluja sekä opinnäytetyön aiheita tai rekrytoida opiskelijoita töihin yritykseen. (1) Metropoliassa on lukuisia kaupallisen TKI-toiminnan projekteja, joissa yritykset ovat mukana. Kaupallisella TKI-toiminnalla tarkoitetaan tutkimus- ja kehittämispalveluja, joita myydään tarjouksen perusteella. Niiden tulee täyttää samalla Tilastokeskuksen määritelmän (2), jonka yhtenä tavoitteena on tutkimus- ja kehittämistyön avulla parantaa jo olemassa olevia menetelmiä, tuotantoprosesseja, palveluja ja tuotteita tai vaihtoehtoisesti luoda uutta. Yritysyhteistyötä tarvitaan tulevaisuudessa korkeakoulussa Yritysyhteistyö on tärkeää, sillä esimerkiksi innovointiin kannustaminen lisää tuottavuutta. Lisäksi tutkimus- ja kehitystoimintaan panostaminen mahdollistaa yritysten kasvua, kilpailukykyä ja kansainvälistymistä. TKI-rahoituksen avulla yritys ja korkeakoulu jakavat samalla myös hankkeen riskejä. On huomattu, että ilman julkisen rahoituksen tukea yritykset eivät panostaisi tarpeeksi edellä mainittuihin asioihin. (3) Yhteiskunnan yleisen hyödyn takia yritysten kannattaa alkaa panostamaan tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoimintaan. Uudet innovaatiot ovat laajalti rakentuneet aiempien innovaatioiden varaan tai alalla oleva tieto on levinnyt verkostojen kautta sekä työntekijöiden vaihtaessa työpaikkaa. Suomessa suuret yritykset tuottavat merkittävän osan innovaatioista sekä kehittävät osaamistaan. Kaupallistaminen ja tutkimustulosten hyödyntäminen yritysten liiketoiminnassa ovatkin julkisen rahoituksen yksi edistämistavoite. (3) Niinpä yritysten kannattaa tehdä tulevaisuudessa yhteistyötä korkeakoulujen kanssa. Miten yritys hyötyy yhteistyöstä korkeakoulun kanssa? Onnistuneiden yhteistöiden avulla yritys voi parantaa kilpailukykyään sekä samalla säästää tehokkaammin resurssejaan (4). Yritysyhteistyö korkeakoulun kanssa vahvistaa yrityksen brändiä sekä aikaansaa myös positiivista julkisuutta. Yritys voi hyötyä taloudellisesti yhteistyöstä korkeakoulu kanssa. Tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan yhteistyössä on poikkeuksellinen veroetu, joka oikeuttaa 150 % lisävähennykseen, kun Metropolialta on ostettu TKI-palveluja vuosina 2022–2027 (5). Yrityksessä ei välttämättä olla oivallettu kaikkia vaihtoehtoja yhteistyön muodoista tai projektien ideoista. Tällöin korkeakoulun puolelta kannattaa vapaasti ehdotella erilaisia ideoita yhteistyölle. Pitkäjänteisessä yhteistyössä korkeakoulun väki oppii myös tuntemaan yrityksen organisaatiota, heidän tuotteitaan, palveluitaan ja toimintatapoja. Molemmin puolinen kommunikointi syventää yhteistyötä sekä luo luottamusta. Tutkimus- ja kehitystyön jatkuvuus on mahdollista saavuttaa vuorovaikutuksen ja yhteistyön tekemisen eri muodoilla korkeakoulun ja yritysten kesken. Yrityksiltä saatu tieto käyttäjävaatimuksista ja markkinatarpeista auttavat ohjaamaan kehittämishankkeen toimintaa oikeaan suuntaan. (6) Vinkkejä tulevaisuuden yritysyhteistyöhön Yritykset on mahdollista saada helpommin mukaan TKI-toimintaan, kun ensin on ajateltu yleisesti muutamia asioita. Aivan aluksi on tärkeää pohtia, mitkä asiat sujuvoittavat yhteistyötä ja, mitkä ovat esteenä sille. Seuraavaksi voidaan miettiä, voiko esimerkiksi esteisiin vaikuttaa. Yhteistyö on yritykselle mukavampaa, kun se sujuu helposti ja byrokratiaa ei ole niin paljoa mukana prosesseissa. Projektissa molempien osapuolten tulee hyötyä yhteistyöstä, oli kyseessä iso tai pienempi projekti, niin sen on tuotava lisäarvoa kullekin osapuolelle. Projektilla on oltava selkeät tavoitteet asetettuna, sen on myös tuettava yrityksen liiketoimintatavoitteita. Järkevästi suunniteltu aikataulu, johon molemmat osapuolet myös sitoutuvat, on välttämättömyys projektinhallinnan kannalta. Niin aikataulun kuin tavoitteiden tulee olla yhtenevät, jotta projekti onnistuu sekä yhteistyö sujuu soljuvasti. Tärkeää muistaa, että avoimella kommunikaatiolla rakennetaan luottamusta, jos projektin aikana ilmenee ongelmia, niin niistä kannattaa myös ajoissa viestiä. Edellä olevien seikkojen takkuillessa projektin aikana saattavat ne vaikuttaa negatiivisesti yritykseen sekä halukkuuteen jatkaa yhteistyötä korkeakoulun kanssa. Korkeakoulun kannattaakin panostaa tulevaisuudessa yhteistyön prosesseihin. Lisäksi viestiä näkyvämmin TKI-toiminnan tarjoamista mahdollisuuksista, jotta yrityksiä tavoitettaisiin paremmin sekä TKI-toiminta tulisi entistä tutummaksi mahdollisimman monelle taholle. Joustavia yritysyhteistyön muotoja Kaupallisessa TKI-toiminnassa yrityksen kanssa tehty yhteistyösopimus voisi sisältää tuotteen tai palvelun kehittämisen lisäksi myös viestinnällisiä kehittämispalveluja. Etenkin ajoneuvo- ja konetekniikan alalla yrityksille voisi tarjota projektiluontoisesti vaikkapa sosiaalisen median sisällöntuotannon osaamista, joko suoraan yritykselle tai yhteistyöprojektina. Yhtenä yhteistyön muotona voisi olla tapahtuman toteuttaminen. Tapahtuman voisi olla alan ammattilaistapahtuman, joka kokoaa yrityksiä, korkeakoulun asiantuntijoita sekä sidosryhmiä yhteen verkostoitumaan. Tapahtumassa yritykset voivat vapaasti tutustua TKI-toiminnan mahdollisuuksiin jo aiemmin toteutettujen projektien avulla. Samalla verkostoitua asiantuntijoiden kanssa ja mahdollisesti löytää uusia kumppanuuksia. Korkeakoulun TKI-toiminta antaa mahdollisuudet erottuviin yhteistyöhön, myös yritysten oman alan ja kohderyhmien ulkopuoliseen, esimerkiksi poikkitieteelliset projektit eri alojen välillä. TKI-toiminnasta ja yhteistyöstä korkeakoulun kanssa yritykset voivat hyötyä monipuolisesti eri tavoin. Loppujen lopuksi kunkin yhteistyön kohdalla on tapauskohtaisesti katsottava, millaiset projektit ovat sellaisia, joita kannattaa ryhtyä tekemään. Yhteen ja samaan malliin yhteistyön tekemistä ei kannata rajoittaa, sillä tapoja on suositeltavaa olla erilaisia. (6) Kirjoittaja Laura Matikainen työskentelee projektiasiantuntijana viestinnän parissa Metropolia Ammattikorkeakoulun TKI- ja projektipalveluissa. Koulutukseltaan hän on kulttuurituottaja AMK. Lähteet Metropolia (2024). Palvelut ja asiakastyöt. Palvelut yrityksille ja organisaatioille. Tilastokeskus (2024). Tietoa tilastoista. Käsitteet. Tutkimus- ja kehittämistoiminta (stat.fi). Hyvärinen, J. (29.4.2024). Näkökulmia, miksi julkisin varoin kannattaa tukea yritysten TKI-toimintaa (businessfinland.fi) Löfström, E. (15.3.2018). Yritysyhteistyö ihmistieteellisessä tutkimuksessa (vastuullinentiede.fi) Metropolia (2024). Palvelut ja asiakastyöt. Metropolian tutkimus- ja kehityspalvelut yrityksille. Leskinen, J. & Honkonen, A. (29.11.2023). Pitkäjänteinen yritysyhteistyö vaikuttavan hanketyön pohjana (uasjournal.fi) AMK-lehti / UAS Journal – ammattikorkeakoulujen yhteinen verkkolehti. Lukuvinkki: Yritysyhteistyön hyödyt viestinnän näkökulmasta
Kohderyhmille on omat viestintäkanavansa
Kirjoitin aiemmin hankkeen kohderyhmien segmentoinnista sekä viestinnästä Hankkeen kohderyhmän segmentointi helpottaa viestinnän toteuttamista -artikkelissani. Käsittelyssä oli hankkeen segmentoinnin, eli kohderyhmän jakamista erillisiin, mutta samanlaisiin ryhmiin sekä mitkä seikat vaikuttavat jaotteluun. Tämä artikkeli on jatkumoa edelliselle. Käsittelen tällä kertaa hankeviestinnän näkökulmasta hankkeen kohderyhmien tavoittamista. Mitä eri viestintäkanavia kohderyhmien edustajat käyttävät? Mitä eroavaisuuksia on viestintäkanavilla? Miten valita hankkeelle sopivimmat kanavat? Hankkeen kohderyhmien tavoittaminen Hankkeella voi olla useampia viestintäkanavia, ja niissä jokaisessa erilaisia tavoiteltavia kohderyhmiä. Kaikki hankkeen kohderyhmistä eivät vietä aikaa samoilla alustoilla tai kanavissa. Hankkeen on siis mentävä sinne, jossa potentiaaliset koulutuksiin osallistujat ja yrityskontaktit viettävät aikaa. Hankeviestijän on hyvä tuntea erilaiset viestintäkanavat, jotta pystyy sujuvasti tuottamaan viestintäsisältöjä niihin. Digi vai paino – vaiko molemmat hankkeen viestinnässä? Kulttuuritapahtumia tuottaessa huomasin, että vanhemmat ihmiset pitivät esitteistä ja lukivat paljon paikallissanomalehtiä, joissa oli tapahtumailmoituksia ja mainoksia. Vaikka elämme digitalisaation aikaa, niin joskus se painettu esite tai ilmoitus lehdessä voi olla sopivampi vaihtoehto tavoittaa hankkeen kohderyhmää. Tämä tietysti vaihtelee hankkeen ja kohderyhmän mukaan. Tapahtumissa ja messuilla erilaiset painomateriaalit ovat käteviä. Hankkeen esitteet ja käyntikortit toimivat, kun hanke tuottaa palveluja, eikä varsinaista fyysistä tuotetta, jota esitellä. Hankkeiden kohdalla ainakin rahoittaja vaatii vielä, että korkeakoulussa on esillä hankkeen juliste tai roll up -banderolli. Tulevaisuudessa vaihtoehtoinen toteutustapa olisi laittaa hankejuliste esille digitaalisesti esimerkiksi käytävien näytöille. Nykyisin digipalvelulaki velvoittaa myös korkeakoulun hankkeita huomioimaan saavutettavuuden viestinnässään. Saavutettavuudella tarkoitetaan verkkosivujen ja muiden digitaalisten palveluiden helppokäyttöisyyttä niin toiminnan kannalta kuin sisällöltään. Saavutettavuuden on tarkoitus lisätä yhdenvertaisuutta, ja se palvelee käyttäjiä, joilla on erilaisia tarpeita, mahdollisia rajoitteita tai haasteita esimerkiksi näkemisen tai kuulemisen kanssa. Tärkeintä on, että erilaisten digipalveluja käyttävien henkilöiden tarpeet ja tilanteet ymmärretään sekä osataan huomioida myös hankkeessa. (1) Digitaalisuus on lisännyt erilaisten digipalveluiden ja digitaalisten viestintäkanavien määrää, jotka tarjoavat paljon mahdollisuuksia viestiä hankkeesta. Kuitenkin hankkeen viestijän on hyvä tunnistaa, missä kanavassa hankkeen kohderyhmät ovat aktiivisimpia. Hankkeen verkkosivut, uutiskirje ja blogi Hankkeen verkkosivut toimivat niin sanottuna tukikohtana, sieltä löytyy kaikki olennainen tieto hankkeen tavoitteista, ajankohtaisista asioista, tapahtumista, koulutuksista, rahoittajista ja kumppaneista. Sinne yleensä ohjataan muista viestintäkanavista. Käytännössä verkkosivut palvelevat hankkeen kaikkia kohderyhmiä. Joskus verkkosivusto voi itsessään toimia hankkeen loppujulkaisuna, eli sivusto muutetaan ja siitä tehdään verkkojulkaisu. Tällöin sivusto toimii suurta yleisöä palvelevana viestintäkanavana. Loppujulkaisua voivat käyttää muutkin kuin hankkeen kohderyhmiin kuuluvat, esimerkiksi opiskelijat voivat käyttää materiaalia tehtäviensä lähteinä. Verkkosivuille on saatettu lisätä ilmoittautumislomake uutiskirjeen tilaajaksi, jolloin hankkeesta kiinnostuneet pysyvät ajan tasalla hankkeen tapahtumista. Sen avulla hanke saa arvokasta tietoa siitä kiinnostuneista henkilöistä. Esimerkiksi, keitä kiinnostuneet henkilöt ovat tai millaisten yrityksien edustajat ovat kiinnostuneita hankkeesta. Verkkosivuilla on usein myös blogi, jonka tarkoitus on palvella hankkeen tarpeita. Tällöin sen sisältö liittyy joko hankkeen tuotoksiin, tapahtumiin tai koulutuksiin. Blogi on osa sisältömarkkinointia, ja sillä pyritään vaikuttamaan hankkeen nykyisiin ja potentiaalisiin kohderyhmiin. Sen yksi tehtävä on toimia jo hankkeen kanssa tekemisissä olevien kohderyhmäläisten sitouttamiskeinona. Toinen tehtävä on hankkia uusia kohderyhmäläisiä esimerkiksi mukaan hankkeen toimintaan tai osallistumaan koulutuksiin. (2) Hankkeen sosiaalisen median kanavat Yleisimmin hankkeen sosiaalisen median kanavaksi valikoituvat Facebook, Instagram tai LinkedIn. Toki TikTok voi olla myös hyvä vaihtoehto, kun halutaan tavoitella nuoria ja nuoria aikuisia. Käytössä voi olla aluksi yksi tai kaksi somekanavaa, ja myöhemmin voi ottaa haltuun enemmän riippuen kohderyhmistä. Ensin kannattaa tarkastella toimivatko viestit valitussa kanavassa ja tavoittavatko ne kohderyhmiä halutulla tavalla. Kuten hankkeen muiden viestintäkanavien kohdalla, niin sosiaalisen median kanavat valitaan myös sen mukaan, missä kohderyhmäläiset viettävät aikaa. Kanavia valittaessa on hyvä huomioida kunkin sosiaalisen median alustan erityispiirteet, jotta hanke ei valitse väärää kanavaa. Instagramissa korostuu visuaalisuus kuvin ja videoin, Facebookissa puolestaan jaetaan sisältöä yleensä kavereiden kesken sekä LinkedInissä nousee esille yritysmaailma ja asiantuntijuus. (2) DNA:n teettämän Digitaalinen elämä -tutkimuksen mukaan vuonna 2023 suosituimpia sosiaalisen median alustoja olivat WhatsApp, Facebook, YouTube, Instagram ja TikTok. Kyseisiä alustoja käytettiin lukuisia kertoja päivittäin. Tutkimuksesta ilmeni myös, että vuosien aikana Instagram reelsien ja TikTok-videoiden käyttö oli kasvanut. Nuoret 16–24-vuotiaat käyttivät eniten Snapchatia, WhatAppia ja TikTokia. Vanhempien ikäryhmien kärkisuosiossa olivat WhatsApp ja Facebook sekä heti seuraavina Instagram ja YouTube. (3) Sosiaalisen median alustojen suosioon saattavat vaikuttaa maailmantilanteet sekä erilaiset digitaalisuuteen liittyvät trendit. Koronapandemia esimerkiksi kasvatti TikTokin suosiota ja Twitterin vaihdettua nimeä X:ään käyttäjien määrä alkoi hiipumaan. Hankkeelle sosiaalisen median kanavia valittaessa on hyvä seurata myös erilaisia trendejä. Miten valita hankkeelle sopivat viestintäkanavat? Viestintäkanavia on monia, mutta viestinnän toteuttamiseen vaikuttavat hankkeen tavoitteet ja kohderyhmät. Etenkin hankkeen viestintäkanavista päätettäessä, valittujen kanavien taustalla olevien valintapäätöksien tärkeimpänä syynä on oltava hankkeen kohderyhmän tavoittaminen. Vaikka hankkeen tiimiläiset haluaisivat, että hankkeella olisi oma TikTok-tili, niin se ei ole resurssitehokas tapa toimia, sillä hankkeen kohderyhmäläisten on myös oltava siellä. Tiimi ei voi tehdä päätöksiä oman itsensä takia tai perustella valintojaan niistä syistä, joista ovat itse kiinnostuneet. Seuraavat asiat tulee huomioida hankkeen viestintäkanavia valittaessa (4): Kohderyhmän tavoittaminen oikeassa paikassa oikeaan aikaan Kohderyhmän toiveiden ja odotusten täyttäminen Osallistumisen vaivattomuus hankkeen toiminnan yhteydessä Halu opastaa ja viestiä nopeasti kohderyhmille, esimerkiksi hankkeen koulutuksen sisällöstä Hankkeen sidosryhmien saavuttaminen Hankkeen taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen Informaation välittäminen Hankkeen mielikuvan toteutuminen Hankkeen riskien minimointi, esimerkiksi valitun kanavan käyttäjien väheneminen merkittävissä määrin Viestinnän seuranta- ja raportointimahdollisuudet Hankkeen kohdalla viestintäkanavat valitaan kohderyhmien mukaan. Hankkeen tiimiläisten on siis hyvä tuntea ensin hankkeen kohderyhmät hyvin, ennen kuin tekevät viestintäkanavien suhteen päätöksiä. Aina kanavavalinta ei saata onnistua, tällöin voidaan muuttaa suunnitelmia tai vaihtaa toiseen. Varsinkin markkinoinnin kohdalla, puolet siitä on testaamista. Lähteet Aluehallintovirasto. (2024). Saavutettavuus. Yleistä saavutettavuudesta Kananen, J. (2019). Digitaalinen B2B-markkinointi. Miten yritys onnistuu digimarkkinoinnin ja sosiaalisen median yritysmarkkinoinnissa? Jyväskylän ammattikorkeakoulu. DNA. (2023). Digitaalinen elämä 2023 Rope, T. (2005). Suuri markkinointikirja. Talentum. Kirjoittaja Laura Matikainen työskentelee projektiasiantuntijana viestinnän parissa Metropolia Ammattikorkeakoulun TKI- ja projektipalveluissa. Koulutukseltaan hän on kulttuurituottaja AMK.
Media-alan työtilanne vaihtelee, työhakutaitoja kannattaa kehittää
Media-alan työmarkkinatilanne kärsii epävakaasta taloustilanteesta ja edelleen myös korona-ajan vaikutuksista. Teknologian nopea kehittyminen ja tekoälysovellusten esiinmarssi aiheuttavat epävarmuutta ja osaamispaineita. Työnhaussa on kuitenkin edelleen tärkeää muistaa perusasiat. Monimuotoinen media-ala Media-ala on moninainen ja työtilanne alan sisällä vaihtelee. Alasta keskusteltaessa voivat esillä olla esimerkiksi audiovisuaalinen mediatuotanto, elokuvat ja televisio, radio, journalismi, sanomalehdet, painotuotteet, viestintä, 3D-animointi ja peliala, ja lisäksi myös mainonnassa ja markkinoinnissa työskennellään vahvasti mediasisältöjen parissa. Alan eri puolilla on yhdistäviä tekijöitä, esimerkiksi samoja työkaluja, sisältöjä ja työprosesseja, mutta työtilanne ja rekrytointikäytännöt voivat vaihdella merkittävästi. Seuraavaksi muutama poiminta media-alan eri alueiden tilanteesta ja työmarkkinoiden kehityksestä. Journalismi, viestintä- ja media-ala Suurin media-alaa kohdannut mullistus 2000-luvulla on ollut internetin yleistyminen ja digitaalisten sisältöjen määrän ja saatavuuden valtava lisääntyminen. Tämä on johtanut median murrokseen, joka on ilmennyt esimerkiksi sanoma- ja aikakauslehtien tilaajamäärien sekä perinteisten tv-kanavien katsojamäärien laskuna. Perinteisen kustannustoiminnan (sis. lehdet ja kirjat) osuus joukkoviestintä-markkinoista on pudonnut 16,5 ja sähköisen viestinnän osuus kasvanut 17,9 prosenttiyksikköä vuosina 2012-22. (1) Digitalisaatio on muuttanut työn tekemisen tapoja, ja monimediaisuus sekä monialainen ja -välineellinen osaaminen olennaisia taitoja ammatillisen osaamisen, innovatiivisuuden, luovuuden ja uuden oppimisen rinnalla (2). Työvälineet ja teknologiat kehittyvät koko ajan, joten laaja-alainen osaaminen ja jatkuva osaamisen täydentäminen parantavat työllistymisen mahdollisuuksia. Audiovisuaalinen mediatuotanto Audiovisuaalisella alalla koettiin vielä joitain vuosia sitten osaajapulaa nousseiden tuotantomäärien, tuotantojen koon kasvamisen sekä uusien jakelukanavien myötä (3). Viime vuosina tuotantojen määrä on kuitenkin romahtanut. Tähän ovat johtaneet muun muassa koronapandemia, Ylen alkuvuodesta 2023 viivyttelemät tilauspäätökset, suoratoistopalvelujen kilpailutilanne sekä elokuva- ja tv-tuotantojen tukien väheneminen. (4) Audiovisuaalisella alalla tieto työpaikoista liikkuu perinteisesti sisäpiireissä ja rekrytoinnit tehdään suosittelujen perusteella käsin poimien (5). Tämä lisää työllistymisen haastetta alan hiljaisen kauden lisäksi entisestään ja korostaa verkostoitumisen merkitystä. Peliala The Game Industry of Finland Report 2022 -selvityksen (6) mukaan NFT- (non-fungible token) ja kryptovaluuttakuplien puhkeaminen sekä talouden taantuma ovat saaneet sijoittajat epäröimään sijoittamista uusiin teknologioihin ja alustoihin. Lisäksi useat kustantajat edellyttävät uusilta peliprojekteilta vähintään 5 miljoonan euron kehitysbudjettia ennen kuin pelin julkaisemisesta aletaan edes keskustella. Sijoitusten puutteen takia varsinkin pienten peliyritysten on vaikea palkata uusia työntekijöitä, ja trendinä on ollut tehtävien ulkoistaminen rekrytointien sijaan. Junioritason tekijöille tarjolla olevat työmahdollisuudet ovat enimmäkseen vakiintuneissa yrityksissä. (6) Työnantajien mukaan pelialan opinnoista valmistuneiden työllistymisen esteitä ovat esimerkiksi puutteet työnhakutaidoissa ja työhakemusten kirjoittamisessa. Myös taidot CV:n ja portfolion toteuttamisessa työnantajat näkevät puutteellisina. (7) Tekoäly vaikuttaa jo Tällä hetkellä paljon keskustelua herättävä digitalisaation alue on generatiivinen tekoäly ja sen vaikutukset luovaan työhön. Esimerkiksi visuaalisessa viestinnässä ja graafisessa suunnittelussa tekoäly voi nopeuttaa työskentelyä luomalla tai muokkaamalla kuvia käyttäjän antaman tekstisyötteen perusteella. Samoin tekstipohjaiset työkalut voivat auttaa esimerkiksi journalistisessa työssä juttuideoiden kehittelyssä, aiheiden etsimisessä tai taustamateriaalin kartoittamisessa (8). Lokakuussa 2023 julkaistun tutkimuksen mukaan verkon freelance-markkinoilla on jo nähtävissä, kuinka tekstipohjaisen tekoälysovelluksen ChatGPT:n julkaisun jälkeen automaatioon taipuvien työtehtävien tarjonta on vähentynyt 21 % verrattuna manuaalista työtä edellyttäviin tehtäviin. Samoin generatiivista tekoälyä hyödyntävien kuvasovellusten myötä kuvien tuottamiseen liittyvien työtehtävien tarjonta on vähentynyt 17 %. (9) Tekoäly haastaa oppimaan ja löytämään sille omaa työskentelyä tehostavia käyttötapoja. Se voi nopeuttaa rutiininomaisia tehtäviä, mutta esimerkiksi graafisessa suunnittelussa suunnittelijan ammattitaito ja luova näkemys ovat yhä avain laadukkaaseen lopputulokseen. Media-alan työnhakijoiden uraohjaus Uraohjain-palvelussa Uraohjain-palvelu on tarjonnut marraskuusta 2023 alkaen uraohjausta Helsingin työllisyyspalveluiden asiakkaina oleville media-alan sekä ICT- (information and communications technology) ja ohjelmistoalan työnhakijoille. Media-alan osallistujia on kirjoittamishetkellä ollut mukana palvelussa noin 50 henkilöä. Palvelun tarkoituksena on tarjota tukea työnhakuun, urasuunnitteluun, osaamisen täydentämiseen ja arjen hyvinvointiin. Uraohjain-palvelun yksi osa on ohjauskeskustelu, jossa työnhakija pääsee pohtimaan uraohjaajan ja media-alan asiantuntijalehtorin kanssa työtilannettaan, työnsaannin haasteita ja osaamistarpeitaan. Keskusteluissa käsitellään toistuvia teemoja, esimerkiksi työnhakudokumentteja ja täydentävien opintojen suunnittelua, mutta ohjattavien erilaisten taustojen takia keskustelut etenevät myös hyvin vaihteleviin aiheisiin. Riippumatta ohjattavan koulutuksesta, työkokemuksesta tai media-alan suuntautumisesta voidaan nostaa esiin joitakin yleispäteviä huomioita ja perusasioita, jotka työnhaussa on hyvä muistaa. Oman osaamisen ja omien vahvuuksien tunnistaminen Työnhakua ja urasuunnittelua voi jäsentää pohtimalla perusteellisesti omaa osaamistaan, niin koulutuksen, työn kuin vapaa-ajan toiminnan kautta. Eri projektien ja niiden edellyttämän osaamisen kuvaaminen ja sanoittaminen avaa omat mahdollisuudet näkyviksi laajemmin kuin otsikkotason listaus. Asiaosaamisen lisäksi on hyvä tunnistaa omia vahvuuksia esimerkiksi tiimin jäsenenä, ideoiden tuottajana tai asiakkaan kanssa viestijänä. Syvällinen osaamiskartoitus helpottaa omien vahvuuksien kuvailemista CV:ssä (Curriculum Vitae), työnhakukirjeessä ja työhaastattelussa. Kohdennettu, osaamista korostava CV ja työnhakukirje CV:ssä ja työnhakukirjeessä on tärkeää tuoda esiin haettavan työtehtävän kannalta olennainen osaaminen, koulutus ja työhistoria. On hyvä nostaa esiin työpaikkailmoituksessa edellytettäviä taitoja oman osaamiskartoituksen pohjalta. Haettavan tehtävän kannalta epäolennaiset asiat voi jättää pois tai yhdistää ne tiiviisti niin, että huomio on keskeisissä asioissa. Työn jälkeä ja työskentelytapoja avaava portfolio Ajatuksella koottu kokoelma työnäytteitä antaa mahdollisuuden esitellä omaa osaamista ja tekemisen tapaa konkreettisemmin kuin CV:ssä ja työnhakukirjeessä on mahdollista. Portfolioon kannattaa valita sopiva määrä projekteja ja kuvata jokaisen kohdalla, mikä oma rooli projektissa oli, mitä osaamista projekti vaati ja mitä se opetti. Verkostot Verkostoitumisen merkitystä media-alalla ja yleisemmin luovilla aloilla ei voi liiaksi korostaa. Kannattaa osallistua oman alan tapahtumiin, pitää yhteyttä opiskelukavereihin ja entisiin kollegoihin ja hyödyntää esimerkiksi LinkedIn-palvelun mahdollisuuksia. Usein projektit käynnistyvät vauhdilla rahoituksen varmistuttua, eikä pitkiin rekrytointiprosesseihin ole aikaa. Tehtäviin haetaan osaajia omista verkostoista tai suositusten kautta. Siksi verkostojen rakentaminen ja ylläpitäminen on tärkeää, ja sitä kannattaa harjoitella ja tehdä aktiivisesti. Kirjoittaja Jussi Linkola työskentelee Metropoliassa projektisuunnittelijana, ja hän on toiminut Uraohjain+-hankkeessa media-alan asiantuntijalehtorina. Uraohjain+ on Stadin ammattiopiston, Laurea-ammattikorkeakoulun ja Metropolia Ammattikorkeakoulun yhteiskehittämishanke. Hanke on EU:n osarahoittama. Lähteet Tilastokeskus (2023). Joukkoviestintämarkkinat Suomessa 1997–2022 (stat.fi) Rantanen, J. ym. (2020). Mediatyöntekijöiden kokemuksia työstä digitaalisessa toimintaympäristössä: Media Work 2030 -kyselyn alustavat tulokset (PDF). Tampereen yliopisto: Työelämän tutkimuskeskus. Business Finland (2021). Kotimainen av-ala kiihtyvässä muutoksessa. Pula osaajista kasvun esteenä (businessfinland.fi). Toimialaselvitys 6/2021. Jutila, J. (2024). Elokuva- ja tv-alan tilanne vaikeutui. “Markkina muuttui niin monta kertaa, että on ollut mahdoton pärjätä.” Journalisti, 100(3), 6. Kaarivuo, A. (2023). Rekrytointikäytännöt audiovisuaalisella alalla. Teoksessa Salo, A-V. (toim.): Osaajapulaa ja työttömyyttä, Nuorten mutkikas tie av-alalle. TAITO-sarja 129. Metropolia Ammattikorkeakoulu. Hiltunen, K., Latva, S., Kaleva, J., Tyynelä E. & Sauri L. (2022). The Game Industry Of Finland Report 2023. Neogames (PDF). Neogames (2020). Pelialan koulutuksesta vuosina 2016-2019 valmistuneiden tai opintonsa keskeyttäneiden työllistyminen (PDF) Valkonen, J. (2024). Lue Journalistin vinkit tekoälyn hyödyntämiseen! Journalisti, 100(3), 12. Demirci, O., Hannane, J. & Zhu, X. (2023). Who Is AI Replacing? The Impact of Generative AI on Online Freelancing Platforms.
Tikissä on Metropolian tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (TKI) blogi. Bloggaajat ovat ammattikorkeakoulun henkilöstöä sekä muita TKI-toiminnan asiantuntijoita. Jos haluat kirjoittaa blogiin, ota yhteyttä toimituskuntaan.
Milla Åman Kyyrö, päätoimittaja
Viestinnän asiantuntija, TKI-hankkeet ja kehittäminen
p. 050 342 0341
milla.amankyyro@metropolia.fi
Päivi Keränen
Projektipäällikkö, Muotoilu
p. 040 184 1952
paivi.keranen@metropolia.fi
Jussi Linkola
Projektisuunnittelija, Hankeviestintä- ja julkaisupalvelut
p. 040 184 2448
jussi.linkola@metropolia.fi
Toimituskunta toimittaa Tikissä-blogin sisällöt ennen julkaisua.
3AMK ammattikorkeakoulu asiantuntija Dallaten FUTU hanke hankeviestintä hankkeet hyvinvointi innovaatio innovaatio-opinnot innovaatiot Innovation johtaminen Katse tulevaisuuteen kehittäminen keksintö kestävä kehitys koulutus metropolia minno nuoret Oona-hanke opiskelijat oppiminen osaaminen osaamisen kehittäminen resilienssi service design sosiaali- ja terveysala tekoäly tki TKI-toiminta tulevaisuus tuottavuus tutkimus työelämä työhyvinvointi työllistyminen viestintä vuorovaikutus yhteiskehittäminen yrittäjyys yritystoiminta yritysyhteistyö
Ideoimme, rikastamme ja kehitämme käytäntöön uusia ratkaisuja yhteistyössä yritysten, julkisen sektorin, järjestöjen ja asukkaiden kanssa.