Avainsana: Digitalisaatio
Päivä jolloin kaikki muuttui − ja mikään ei muuttunut
Flunssa, covid, covid19, pandemia… kaikki alkoi keväällä 2020. Aluksi tuli nuorison Tiktok-videoita huvin vuoksi. Corona-nimiset tuotteet loppuivat, kun nimi oli hyvä. Sitten ilme vakavoitui. Italia suljettiin. Moni maa suljettiin. Uusimaa suljettiin. Alkoi rajoitusten ja sääntöjen aikakausi − ja lopulta etätyöt ja etäopiskelu. Alkoivat loputtomat kokeilut siitä, mikä alusta on paras ja soveltuvin tarpeisiimme sekä nopeutettu pakotettu digitalisaatio, joka paljasti työmaailman muutoksen tarpeen. Kun digitalisaatio muutti kaiken Jo pitkään on puhuttu, että johtaminen on murroksessa. Digitalisaatio vaatii uutta osaamista esimiehiltä ja koko yritykseltä. Toiminnan nopeus on muuttunut ja sitä kautta työmaailman vaatimukset. Digitalisaatio muuttaa prosesseja ja tuotteitakin, mutta muutos ei tapahdu hetkessä. Hankalinta usein on oppia pois vanhoista tavoista. Muutosjohtaminen nousee arvoon arvaamattomaan. Nopeat syövät hitaat ja nuoret vievät vanhemmilta työt, kun ovat ”diginatiiveja”. Näinkö se menee? Uudet startupit menestyvät, koska niillä ei ole vanhaa historian painolastia. Yrityksen kasvaessa painolastia kertyy, ja jälleen uudet tekijät valtaavat markkinat. Kun internet alkoi yleistyä, vanhat rakenteet murtuivat ja uudella teknologialla poistettiin paljon välikäsiä, jotka eivät lisänneet arvoa. Matkatoimistoala muuttui täysin eikä videovuokraamoitakaan enää löydy, ja jos löytyykin, niiden liiketoiminta on karamellien myynti. Osa yrityksistä näki ja ymmärsi muutoksen, sopeutui siihen ja sai siitä jopa uutta liiketoimintaa. Ja sitten oli useita, jotka pyristelivät vastaan − ja nyt niitä ei enää ole. Nämä neljä eivät muutu Vaikka ympäristön muutokset olivat nopeita ja vaikutuksista ei vieläkään tiedetä kaikkea, ehkä vain jäävuoren huippu, niin perusjohtamisessa ylätasolla mikään ei kuitenkaan muuttunut. Strategiaoppikirjoissa toistuvat kuuluisat sanat: Visio, Missio, Strategia, Arvot. Näiden sanojen iskostaminen niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin sekä muiden viiteryhmien tietoisuuteen on oleellisen tärkeätä. Nämä termit antavat toiminnalle suunnan ja syyn sekä toimintatavan, kuinka mennä eteenpäin. Jatko on ”vain” toiminnan parasta mahdollista jalkautusta tai maastoutusta. Kyse ei ole siis siitä, millä menetelmällä saamme parhaan mahdollisen lopputuloksen organisaatioomme, oli se sitten taloudellinen tulos viimeiselle riville tai nollatulosta tekevien organisaatioiden kohdalla paras mahdollinen tuotos annetuilla resursseilla. Strategian perusperiaatteet eivät ole muuttuneet digitalisaation myötä. Eivätkä ne muutukaan. Toki sanojen sisältö elää ja vaihtelee jatkuvasti, mutta silti nämä − Visio, Missio, Strategia, Arvot − toimivat suunnannäyttäjinä tulevaisuudessakin. Ainoastaan toimintakenttä ja teknologia ovat muuttuneet, mutta näin on aina ollut lähtien teollistumisen alkupäivistä. Se, joka hallitsee toimintaympäristön ja sen muutokset − arvaa parhaiten −, on menestyjä. Se, joka näkee muutoksessa mahdollisuuden, on menestyjä. Perusstrategiatyö sisältää lähtökohtaisesti samat asiat, esim. PESTEL-mallin kautta tehtävän ympäristöanalyysiin tulevaisuuteen katsoen, SWOT-analyysin joko organisaation tai tuotteiden ja palveluiden kannalta sekä Porterin viiden voiman mallin, jossa otetaan huomioon laajasti koko tilaus-toimitusketju liitäntöineen. Tärkeätä on nähdä ns. hiljaiset signaalit, eli mitä tulevaisuus mahdollisesti tuo tullessaan, mutta mitä ei vielä tilastojen valossa voida verifioida. Uusi nuorisokulttuuri, uusi tapa käyttää vaatteita tai uudet ruokatrendit… Kuten 1970-luvun liikennekasvatuksessakin jo opetettiin: ”Ennakoi tuleva tilanne”. Jos pandemiassa ja etätöissä ei organisaatio ole pärjännyt, kyse on pääosin siitä, että johtajat eivät ole osanneet johtaa. Johtajat eivät ole saaneet jalkautettua digitalisaatiota organisaatioon. Johtajat eivät ole olleet nopeita, joustavia ja motivoivia. Siis perusjohtamisessa on ollut toivomisen varaa. On ehkä nukuttu Ruususen unta: kun menee hyvin, niin mitään ei tarvitse tehdä. Nyt oli jo melkein eilen Viimeistään nyt − mieluummin jo eilen − on aika panostaa digitalisaatioon, automaatioon, robotiikkaan ja IoT:hen (Internet of Things), kuten Roboreel-hankkeessa testattiin ja kuten Roboboost-hankkeessa edelleen jatketaan. Toki virukset uhkaavat myös uudistuvaa teknologiaa, mutta ne ovat eri viruksia. Hoito ja estolääkitys tulevat eri kautta, eikä myöskään karanteeja eikä lockdown-protokollia tarvita. Uusi teknologia ei ehkä pelasta työmaailmaa, mutta se helpottaa toimintaa ja ennustettavuutta. Robotit ja automaatio toimivat, vaikka ihmiset sairastavat. Haavoittuvuus ihmisviruksille pienenee, mikä tuo varmuutta ja jatkuvuutta − siis helpottaa johtamista. Nyt jos koskaan johtajien onkin syytä pitää mielessään lause: You do not have a plan, if you do not have plan B. Kirjoittaja: Antero Putkiranta työskentelee tuotantotalouden yliopettajana Metropolia Ammattikorkeakoulussa. antero.putkiranta@metropolia.fi +358 40 169 5939 Metropolia University of Applied Sciences Finland
Joko yritykselläsi on datastrategia?
Tekoälyn perusasioiden ymmärrys kuuluu jokaisen tulosvastuullista työtä tekevän henkilön osaamisvaatimuksiin, kirjoittaa Antti Merilehto teoksessaan Tekoäly. Matkaopas johtajille (Alma Talent 2018). Tekoälyn kehitys kiihtyy, ja uusia sovelluksia syntyy kuin sieniä sateella. Niinpä Merilehdon mukaan olisi viimeistään nyt syytä opetella konttaamaan, jos aikoo kahden vuoden kuluttua olla niiden yritysten joukossa, jotka juoksevat tekoälyn avulla muita nopeammin. Tämä suositus on tehty siis jo kaksi vuotta sitten. Merilehdon teos on napakka ja sujuva opastus tekoälykkyyden perusteisiin: algoritmeihin, koneoppimiseen, neuroverkkoihin ja syväoppimiseen. Teoreettisen pikakurssin lisäksi tarjolla on useita käytännön esimerkkejä. Jokainen on törmännyt tekoälyyn tehdessään Googlen tiedonhakuja, valitessaan suosituksia Spotifyn soittolistoilta tai tutustuessaan Facebookin esille nostamiin mainoksiin. Tekoälyn apua käytetään jo pörssiuutisten kirjoittamisessa, yritysten rekrytoinnissa, sairauksien diagnosoinnissa ja vakuutuspäätöksissä. Ovatpa jotkin yritykset valinneet tekoälyn johtoryhmänsä jäseneksi toimintaa analyysoimaan. Merilehto tietää kertoa myös älykipsistä, terapiaa antavasta chatbotista ja kuulokkeista, jotka kääntävät 40:ää kieltä lähes reaaliaikaisesti. Halukkaat voivat teoksen luettuaan hakeutua lisätiedon pariin esimerkiksi Tekesin luomille alustataloussivuille tai Helsingin yliopiston ja Reaktorin ilmaiselle tekoälykurssille. Merilehdon kirjalla on myös oma lisämateriaalisivusto. Uudenlaista asiakaskokemusta etsimässä Paljon on vielä kehitettävää ja keksittävää. Jokainen yritys on erilainen, ja tavoitteena on selvittää, miten juuri se voisi hyödyntää tekoälyä. Minkälaista dataa toiminnan ydinprosesseista kerätään, jotta osan toistuvista rutiinivaiheista voisi siirtää koneoppimisen avulla ihmisen vastuulta tekoälyn hoitamaksi? Tätä Merilehto kutsuu datastrategiaksi. Muutosten jälkeen tekoälylle jää työtehtävien operatiivinen tehokkuus, luoville ja empatiakykyisille ihmisille tunnetason vaikuttavuus. Yhdistelmänä syntyy uudenlainen asiakaskokemus, joka voi muuttaa yrityksen toiminnan ja kilpailukyvyn pysyvästi. Merilehdon johtajille suunnattu matkaopas auttaa oivaltamaan datan keräämisen ja koneoppimisen merkityksen liiketoiminnassa. Aiheeseen liittyvä yhteinen kieli ja jaettu ymmärrys helpottavat tulevaisuutta koskevaa päätöksentekoa. RoboReel kulkee rinnalla Seuraavat askelet datastrategian luomiseksi on jokaisen yrityksen otettava itse - mutta onneksi niitä ei tarvitse ottaa yksin vaan vaikkapa RoboReel-hankkeen avustuksella. RoboReel tukee yritysten johtoa ja työntekijöitä jalostamaan dataa sellaiseksi tiedoksi, jonka pohjalta tulevaisuuden visiointi ja siihen perustuva päätöksenteko tulee mahdolliseksi. Valinnat riippuvat yrityksen koosta, asiakkaiden tarpeista, nykyisestä osaamisesta ja käytössä olevista resursseista. Yrityksen datastrategian puuttumiselle ei Merilehdon mukaan ole enää olemassa mitään pätevää syytä. Roboreel-hankkeen kokemukset osoittavat, että näin todellakin on. Konttausasennossa ei kannata odotella lähtölaukausta vaan nousta juoksuasentoon mahdollisimman pian. Kirjoittaja: Pasi Lankinen työskentelee suomen kielen ja viestinnän yliopettajana Metropolia Ammattikorkeakoulussa.
Teollisuus 4.0:n lyhyt oppimäärä
Jussi Marttisen teoksen Palvelukseen halutaan robotti. Tekoäly ja tulevaisuuden työelämä (Aula & Co 2018) otsikko on paljon puhuva mutta samalla osin kyseenalainen. Se niputtaa yhteen hengenvetoon kaksi asiaa – robotit ja tekoälyn –, joita olisi oikeastaan hyvä tarkastella erikseen. Niin kirja tekeekin. Marttinen esittelee kirjassaan historiallisen katsauksen ja nykytila-analyysin meneillään olevasta, teollisuus 4.0:ksi kutsutusta teollisesta vallankumouksesta. Ensimmäinen teollinen vallankumous toi maailmaan mekanisaation eli erilaiset koneet ja laitteet, toinen vallankumous puolestaan liukuhihnan ja massatuotannon. Kolmannen teollisen vallankumouksen saivat aikaan muun muassa tietokoneet ja ohjelmoitavat logiikat. Kukin vallankumous on vaikuttanut työhön ja työntekoon. Jokaiseen murrokseen on liittynyt huolta työn riittävyydestä ja työntekijöiden kohtalosta. Niin on nykyäänkin. Teollisuus 4.0:n uudet teknologiat eivät ole niinkään fyysisiä laitteita sinänsä, vaan pikemminkin aineettomia, uudenlaisia ilmiöitä, kuten pilvipalvelut, tekoäly, big data ja esineiden internet, itseohjaavat autot, 3D-tulostus, nanoteknologia ja lisätty todellisuus. Ne vievät aikaisemmat vallankumoukset entistä pidemmälle, mikä on saanut yhteiskunnallisista vaikutuksista aikaan laajamittaisen mediakeskustelun. Muutokset tuntuvat olevan entistä nopeampia, ja niiden nostattamat uhkakuvat näyttävät toisinaan mahdollisuuksia suuremmilta. Ei syytä teknopessimismiin Marttinen kirjoittaa viidestä eri -saatiosta, jotka ovat parhaillaan meneillään ja joiden vaikutukset limittyvät, vaikka niiden painopisteet vaihtelevatkin: aiheena ovat automatisaatio, robotisaatio, digitalisaatio, tekoälysaatio ja mcdonaldisaatio. Viimeksi mainittu lienee sanana oudoin. Se tarkoittaa palveluiden muuttumista itsepalveluksi mm. automaation lisääntyessä. Aikaisemmin palvelutyöntekijän tekemä työ muuttuu näin asiakkaan itsensä hoitamaksi. Jokaisessa luvussa käsitellään puheena olevan ilmiön uhkia ja mahdollisuuksia, ja jokaisen luvun lopussa Marttinen kiteyttää kunkin aiheen hyvät puolet tietolaatikkoon otsikolla ”Hyviä syitä olla murehtimatta X:stä”. Automaatio pikemminkin muuttaa töiden sisältöä kuin aiheuttaa niiden katoamista. Robotiikan kehitys puolestaan saattaa tehdä koneet aikaisempaa riippuvaisemmiksi ihmisistä eikä päinvastoin. Digitalisaation saralla Suomella on maailmankin mittakaavassa yhdet parhaista edellytyksistä kääntää ilmiö eduksi. Tekoäly toimii parhaiten ihmisten kanssa yhteistyössä, mikä sekin avaa ovia uudenlaisille työtehtäville. Teknopessimismiin ei Marttisen mukaan ole syytä eikä oikein varaakaan. Aikaisemmat teolliset vallankumoukset ovat osoittaneet monet pelot turhiksi, ja ilman niiden luomia uusia keksintöjä maailma olisi jäänyt junnaamaan paikoillaan. Sen sijaan että uhrattaisiin energiaa automaatio- tai robotiikkamörköjen taivasteluun, olisi parempi ryhtyä minimoimaan katoavien ja maksimoimaan syntyvien työpaikkojen määrää, jotta teollisuus 4.0:n yhteisvaikutus olisi mahdollisimman edullinen. Tieteiskirjailija William Gibson on ilmaissut Marttisen käsittelemän asiakokonaisuuden napakasti: ”Tulevaisuus on jo täällä – se on vain epätasaisesti jakautunut”. Yksi Roboreel-hankkeen tavoitteista on juuri tämä: jakaa tulevaisuutta tasaisemmin ja auttaa yrityksiä kehittämään uusia tuotteita ja palveluja teollisuus 4.0:n -saatioiden kiehtovassa maailmassa. Näin on mahdollista luoda tulevaisuuden asiakaskokemuksia jo tänään – nopeammin, paremmin ja korkeammalle kurottaen! Kirjoittaja: Pasi Lankinen työskentelee suomen kielen ja viestinnän yliopettajana Metropolia Ammattikorkeakoulussa.
Synnyttävätkö robotteja unelmat, osingot vai ihmisten tarpeet?
Tsekin kielen sana robota tarkoittaa taksvärkkiä, ilmaista työtä ja raatamista. Kirjailija Karel Čapek otti sanan käyttöön veljensä Josefin suosituksesta näytelmäänsä R.U.R. ja liitti siten nimensä ikiajoiksi robotiikan historiaan. Vuonna 1920 ilmestyneestä näytelmästä robotti levisi vähitellen myös suomen kieleen, vaikka vähältä piti, ettemme nykyään tutki ja kehitä robottereita. Kun näytelmä esitettiin Suomessa ensimmäisen kerran vuonna 1924, suomennoksen pohjana käytettiin saksankielistä versiota. Kuitenkin jo 1940-luvulla Outsiderin eli Aarne Haapakosken science fiction -tarinoissa seikkaili robotti nimeltä Atorox. R.U.R eli Rossum’s Universal Robots on ”kollektiivinen draama, jossa on alkukomedia ja kolme näytöstä” (suomentanut Eero Balk, Savukeidas 2009). Alkunäytöksen ja muiden näytösten välissä robotit kehittyvät kymmenessä vuodessa ”vähäpuheisista, liikkeiltään kulmikkaista, kasvoiltaan ilmeettömistä ja tuijottavista” koneihmisistä entistä ihmismäisemmiksi, ihmisten kaltaisiksi. Ikävä kyllä robotit ymmärtävät ihmismäisyyden nimenomaan vihaksi toista ihmistä kohtaan ja ryhtyvät järjestelmällisesti tuhoamaan ihmiskuntaa. Kirjoittamisaikanaan ensimmäisen maailmansodan tuhojen herättämä ajatus ei ole kovin vieras vieläkään: kuinkahan paljon sodankäynnin robotisoimiseen käytetään varoja? Hypehöpinöiden kallis hinta Čapekin näytelmän ensi-illasta on noin sata vuotta, mutta sen kysymyksenasettelut ovat yhä ajankohtaisia. Isä ja poika Rossumin unelmat ihmisen kaltaisista roboteista ovat osin toteutuneet. Niistä ainakin yksi – saudiarabialainen Sophia – on saanut jo maansa kansalaisuuden ja kertonut haluavansa perheen. Rossumien robottien tarkoitus on poistaa inhimillistä kurjuutta. Robottitehtaan pääjohtaja Domin pohtii, mihin koneellinen taksvärkki voi parhaimmillaan johtaa: ”Niin, he (ihmiset) jäävät työttömiksi. Mutta silloin ei olekaan mitään työtä. Kaiken tekevät elävät koneet. Ihminen tekee vain sen, mistä pitää. Hän elää vain kehittääkseen itseään. - - - Et ole enää työläinen, et ole enää kirjuri, et enää kaiva hiiltä etkä seiso vieraan koneen ääressä. Et enää tuhlaa sieluasi työhön, jonka olet kironnut.” Robotit eivät kuitenkaan pysy lestissään vaan nousevat kapinaan. Tehtaan kaupallinen johtaja Busman esittää käsityksen tilanteeseen johtaneista syistä: ”Me sen kuin vain kiisimme kysyntävyöryn harjalla ja höpisimme samalla – tekniikasta, sosiaalisesta tasa-arvosta, edistyksestä, hyvin kiinnostavista asioista. Aivan kuin nuo höpinät olisivat ohjanneet vyöryn suuntaa. Sillä aikaa kaikki vain eteni omalla painollaan, nopeammin, nopeammin, aina vain nopeammin.” Lopulta robottien kehitystä eivät enää ohjanneetkaan ihmisten tarpeet vaan tehtaanomistajien rahanahneus, ja ahneellahan on tunnetusti tietynlainen loppu. Karel Čapekin R.U.R. on pysäyttävä ja kysymyksiä herättävä puheenvuoro robotisaatio-, tekoäly- ja digitalisaatiokeskusteluun. Olisiko mahdollista, että nykyäänkin kehitysusko sokaisee ja robotteja tehdään enemmänkin voiton kuin käyttäjien todellisten tarpeiden pohjalta? Tehdäänkö asioita siksi, että ne voidaan tehdä – vai siksi, että ne ovat järkeviä tai eettisesti kestäviä? Voiko kyseistä rajaa ylipäänsä havaita? Kaiken teknologisväritteisen huomisuskon huumassa tarvitsemme samaa viisautta, jonka Čapek ilmaisi artikkelissaan näytelmänsä ilmestymisvuonna: ”On tärkeää, että tulevaisuutta parannellaan ajatuksissa ja suunnitelmissa, mutta vielä tärkeämpää on, että nykyisyyttä parannellaan teoissa ja elämässä”. Kirjoittaja: Pasi Lankinen työskentelee suomen kielen ja viestinnän yliopettajana Metropolia Ammattikorkeakoulussa.