Flunssa, covid, covid19, pandemia… kaikki alkoi keväällä 2020. Aluksi tuli nuorison Tiktok-videoita huvin vuoksi. Corona-nimiset tuotteet loppuivat, kun nimi oli hyvä. Sitten ilme vakavoitui. Italia suljettiin. Moni maa suljettiin. Uusimaa suljettiin. Alkoi rajoitusten ja sääntöjen aikakausi − ja lopulta etätyöt ja etäopiskelu. Alkoivat loputtomat kokeilut siitä, mikä alusta on paras ja soveltuvin tarpeisiimme sekä nopeutettu pakotettu digitalisaatio, joka paljasti työmaailman muutoksen tarpeen.
Kun digitalisaatio muutti kaiken
Jo pitkään on puhuttu, että johtaminen on murroksessa. Digitalisaatio vaatii uutta osaamista esimiehiltä ja koko yritykseltä. Toiminnan nopeus on muuttunut ja sitä kautta työmaailman vaatimukset. Digitalisaatio muuttaa prosesseja ja tuotteitakin, mutta muutos ei tapahdu hetkessä. Hankalinta usein on oppia pois vanhoista tavoista. Muutosjohtaminen nousee arvoon arvaamattomaan.
Nopeat syövät hitaat ja nuoret vievät vanhemmilta työt, kun ovat ”diginatiiveja”. Näinkö se menee? Uudet startupit menestyvät, koska niillä ei ole vanhaa historian painolastia. Yrityksen kasvaessa painolastia kertyy, ja jälleen uudet tekijät valtaavat markkinat. Kun internet alkoi yleistyä, vanhat rakenteet murtuivat ja uudella teknologialla poistettiin paljon välikäsiä, jotka eivät lisänneet arvoa. Matkatoimistoala muuttui täysin eikä videovuokraamoitakaan enää löydy, ja jos löytyykin, niiden liiketoiminta on karamellien myynti. Osa yrityksistä näki ja ymmärsi muutoksen, sopeutui siihen ja sai siitä jopa uutta liiketoimintaa. Ja sitten oli useita, jotka pyristelivät vastaan − ja nyt niitä ei enää ole.
Nämä neljä eivät muutu
Vaikka ympäristön muutokset olivat nopeita ja vaikutuksista ei vieläkään tiedetä kaikkea, ehkä vain jäävuoren huippu, niin perusjohtamisessa ylätasolla mikään ei kuitenkaan muuttunut.
Strategiaoppikirjoissa toistuvat kuuluisat sanat: Visio, Missio, Strategia, Arvot. Näiden sanojen iskostaminen niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin sekä muiden viiteryhmien tietoisuuteen on oleellisen tärkeätä. Nämä termit antavat toiminnalle suunnan ja syyn sekä toimintatavan, kuinka mennä eteenpäin. Jatko on ”vain” toiminnan parasta mahdollista jalkautusta tai maastoutusta. Kyse ei ole siis siitä, millä menetelmällä saamme parhaan mahdollisen lopputuloksen organisaatioomme, oli se sitten taloudellinen tulos viimeiselle riville tai nollatulosta tekevien organisaatioiden kohdalla paras mahdollinen tuotos annetuilla resursseilla.
Strategian perusperiaatteet eivät ole muuttuneet digitalisaation myötä. Eivätkä ne muutukaan. Toki sanojen sisältö elää ja vaihtelee jatkuvasti, mutta silti nämä − Visio, Missio, Strategia, Arvot − toimivat suunnannäyttäjinä tulevaisuudessakin. Ainoastaan toimintakenttä ja teknologia ovat muuttuneet, mutta näin on aina ollut lähtien teollistumisen alkupäivistä. Se, joka hallitsee toimintaympäristön ja sen muutokset − arvaa parhaiten −, on menestyjä. Se, joka näkee muutoksessa mahdollisuuden, on menestyjä.
Perusstrategiatyö sisältää lähtökohtaisesti samat asiat, esim. PESTEL-mallin kautta tehtävän ympäristöanalyysiin tulevaisuuteen katsoen, SWOT-analyysin joko organisaation tai tuotteiden ja palveluiden kannalta sekä Porterin viiden voiman mallin, jossa otetaan huomioon laajasti koko tilaus-toimitusketju liitäntöineen. Tärkeätä on nähdä ns. hiljaiset signaalit, eli mitä tulevaisuus mahdollisesti tuo tullessaan, mutta mitä ei vielä tilastojen valossa voida verifioida. Uusi nuorisokulttuuri, uusi tapa käyttää vaatteita tai uudet ruokatrendit… Kuten 1970-luvun liikennekasvatuksessakin jo opetettiin: ”Ennakoi tuleva tilanne”.
Jos pandemiassa ja etätöissä ei organisaatio ole pärjännyt, kyse on pääosin siitä, että johtajat eivät ole osanneet johtaa. Johtajat eivät ole saaneet jalkautettua digitalisaatiota organisaatioon. Johtajat eivät ole olleet nopeita, joustavia ja motivoivia. Siis perusjohtamisessa on ollut toivomisen varaa. On ehkä nukuttu Ruususen unta: kun menee hyvin, niin mitään ei tarvitse tehdä.
Nyt oli jo melkein eilen
Viimeistään nyt − mieluummin jo eilen − on aika panostaa digitalisaatioon, automaatioon, robotiikkaan ja IoT:hen (Internet of Things), kuten Roboreel-hankkeessa testattiin ja kuten Roboboost-hankkeessa edelleen jatketaan. Toki virukset uhkaavat myös uudistuvaa teknologiaa, mutta ne ovat eri viruksia. Hoito ja estolääkitys tulevat eri kautta, eikä myöskään karanteeja eikä lockdown-protokollia tarvita.
Uusi teknologia ei ehkä pelasta työmaailmaa, mutta se helpottaa toimintaa ja ennustettavuutta. Robotit ja automaatio toimivat, vaikka ihmiset sairastavat. Haavoittuvuus ihmisviruksille pienenee, mikä tuo varmuutta ja jatkuvuutta − siis helpottaa johtamista.
Nyt jos koskaan johtajien onkin syytä pitää mielessään lause: You do not have a plan, if you do not have plan B.
Kirjoittaja: Antero Putkiranta työskentelee tuotantotalouden yliopettajana Metropolia Ammattikorkeakoulussa.
+358 40 169 5939
Metropolia University of Applied Sciences
Finland
Ei kommentteja