Viikko Pietarissa

Suomen kuntoutusala on suurten muutosten edessä. Väestön ikääntyminen, kroonisten sairauksien lisääntyminen ja henkilöstöpula haastavat alan toimintaa. Kuntoutuspalveluiden kysyntä kasvaa, mutta samalla työntekijöiden jaksaminen ja alan houkuttelevuus ovat koetuksella. Miten voimme varmistaa, että kuntoutusalan veto- ja pitovoima kehittyvät kestävällä tavalla? Tässä blogitekstissä tarkastellaan kuntoutusalan vetovoiman ja pitovoiman keskeisiä tekijöitä kirjallisuuskatsaukseen perustuvan tutkimuksen valossa. Tulokset osoittavat, että työympäristön, työolosuhteiden, johtamisen ja yksilöllisten tekijöiden kehittäminen ovat avainasemassa alan kestävän kehityksen kannalta. Työympäristö ja työolosuhteet – perusta työhyvinvoinnille Kuntoutusalalla työympäristön ja työolosuhteiden laatu vaikuttaa suoraan työn houkuttelevuuteen ja työhyvinvointiin. Tutkimukset osoittavat, että joustavuus työajoissa ja tehtävissä sekä riittävät resurssit tukevat työn sujuvuutta ja vähentävät henkistä kuormitusta (Castillo ym. 2021). Lisäksi kognitiivisen ergonomian ja työvälineiden kehittäminen voivat parantaa työn tehokkuutta ja vähentää työssä jaksamisen haasteita. Esimerkiksi digitalisaatio ja teknologian hyödyntäminen voivat keventää hallinnollista taakkaa ja vapauttaa aikaa asiakastyölle (Squires ym. 2022; Danielsson-Ojala & Wallin 2022). Johtaminen ratkaisee – oikeudenmukainen ja osallistava esihenkilötyö tukee sitoutumista Hyvä johtaminen on yksi keskeisimmistä tekijöistä kuntoutusalan veto- ja pitovoiman kehittämisessä. Oikeudenmukainen ja osallistava esihenkilötyö lisää työntekijöiden sitoutumista ja vahvistaa heidän kokemustaan työn merkityksellisyydestä (Butenko ym. 2024; Rollins ym. 2021). Esihenkilöiden rooli on erityisen tärkeä työntekijöiden hyvinvoinnin tukemisessa ja työssä jaksamisen edistämisessä. Työntekijöiden osallistaminen päätöksentekoon ja uramahdollisuuksien tarjoaminen voivat lisätä työn mielekkyyttä ja vähentää vaihtuvuutta (Rollins ym. 2021). Yksilölliset tekijät – palkkaus ja ammatillinen kehittyminen keskiössä Kuntoutusalan houkuttelevuus on osittain riippuvainen palkkauksesta ja ammatillisista kehittymismahdollisuuksista. Naisvaltaisen alan julkisrahoitteisuus on johtanut siihen, että palkkakehitys on jäänyt jälkeen monista muista aloista, mikä vaikuttaa henkilöstön pysyvyyteen (Thisted ym. 2018). Palkkauksen lisäksi mahdollisuudet kehittyä ammatillisesti ja edetä uralla ovat keskeisiä tekijöitä. Urakehitysmahdollisuuksien tarjoaminen lisää alan vetovoimaa ja pitää osaajat alalla pidempään (Danielsson-Ojala & Wallin 2022). Miten kuntoutusalan veto- ja pitovoimaa voidaan vahvistaa? Kuntoutusalan haasteet edellyttävät monitasoista ja pitkäjänteistä kehittämistä. Keskeisiä ratkaisuja ovat: Työympäristön ja -olosuhteiden kehittäminen: joustavuuden lisääminen, resurssien varmistaminen ja työkalujen päivittäminen. Johtamisen parantaminen: osallistava ja oikeudenmukainen esihenkilötyö tukee työhyvinvointia ja sitoutumista. Palkkauksen ja urakehityksen edistäminen: oikeudenmukainen palkkaus ja selkeät urapolut lisäävät alan houkuttelevuutta. Kuntoutuksen merkitys kasvaa tulevaisuudessa, ja sen onnistuminen edellyttää motivoitunutta ja hyvinvoivaa henkilöstöä. Alan veto- ja pitovoiman kehittäminen on investointi, joka hyödyttää sekä työntekijöitä että palveluiden käyttäjiä. Blogikirjoitus perustuu Heidi Niemen kuntoutuksen (YAMK) opinnäytetyöhön ”Henkilöstön veto- ja pitovoima kuntoutuksessa”, joka on luettavissa Theseuksessa osoitteessa: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202503144258 . Kirjoittaja Heidi Niemi, fysioterapeutti (YAMK), kuntoutuksen tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Niemi on valmistunut fysioterapeutiksi vuonna 2019 ja lisäkouluttautunut neurologisen ja TMD- (purenta)fysioterapian saralla. Tällä hetkellä Niemi työskentelee Varsinais-Suomen hyvinvointialueella, asiantuntijapalveluissa fysioterapeuttina Lähteet: Castillo, Y.A., Rinehart, K., Fischer, J., & Weber, W. 2021. Strategies and Barriers to Work Behavior Changes: Perceptions of Prevocational Rehabilitation Professionals. Butenko, D., Rinaldi, M., Moe, C., Brinchmann, B., Wittlund, S., Killackey, E., Borg, M., & Mykletun, A. 2024. "What I thought was the dream job was a little different than I had expected": A qualitative study exploring the turnover of IPS employment specialists. Rollins, A. L., Eliacin, J., Russ-Jara, A. L., Monroe-De-Vita, M., Wasmuth, S., Flanagan, M. E., Morse, G. A., Leiter, M., & Salyers, M. P. 2021. Organizational conditions that influence work engagement and burnout: A qualitative study of mental health workers. Squires, E., Shafer, K., Winters-Todd, B., & Granger, B. 2022. Engaging rehabilitation technicians through a career ladder during a pandemic. Thisted, C. N., Labriola, M., Nielsen, C. V., Kristiansen, S. T., Strøm, J., & Bjerrum, M. B. 2018. Managing employees’ depression from the employees’, co-workers’ and employers’ perspectives. An integrative review. Danielsson-Ojala, K., & Wallin, L. 2022. Employee Retention in the Era of "The Great Resignation".

Viime kesän aikana saimme lukea uutisia Etelä- ja Keski-Euroopan lämpöennätyksistä, mittavista maastopaloista ja näistä seuranneesta inhimillisestä hädästä. Kriisi ei enää ole abstrakti tulevaisuutta varjostava pilvi, vaan ilmastonmuutoksen vaikutukset näkyvät jo tässä ja nyt. Hallitustenvälisen ilmastonmuutospaneeli IPCC:n raporteissa (1) on jo vuosia korostettu pikaisten toimenpiteiden tarvetta, sillä tällä vuosikymmenellä tehtävien toimien ja päätösten vaikutukset heijastuvat pitkälle tulevaisuuteen. Albert Einsteinin sanontaa lainaten: "Ongelmat eivät ratkea samalla ajattelulla, jolla ne luotiin." Kompleksisen maailman haasteet eivät ratkea yhden yksittäisen tieteenalan tai ammattiryhmän tietämyksellä, vaan tarvitsemme moninäkökulmaista osaamisen yhdistelyä. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatio- eli TKI-kumppanuus tarkoittaa lähestymistapaa, jossa eri taustoista tulevat kohtaavat yhdenvertaisina tutkimusaiheen äärellä tuoden oman erityisen asiantuntemuksen yhdessä määritettävän haasteen ratkomiseen (2). Osaamisen uudenlainen yhdistely mahdollistaa tulevaisuuskestäviä innovaatioita. Eurooppalaisella yhteiskehittämisellä kohti kestävyyssiirtymää EU:n Uusi eurooppalainen Bauhaus -aloite (New European Bauhaus, NEB) pyrkii vauhdittamaan kestävien, kauniiden ja osallisuutta edistävien elinympäristöjen kehittämistä (3). EU-kontekstissa poikkeuksellisesti yhteiskehittämällä toteutettu aloite kerää yhteen eurooppalaisia organisaatioita ja toimijoita, jotka haluavat oman toimintansa kautta edistää kestävyyssiirtymää, ja sillä on paljon yhtymäkohtia osallistuvaan TKI-kumppanuuteen (4). Metropolia liittyi aloitteen kumppaniksi kesällä 2021 ja käynnisti sen puitteissa helmikuussa 2023 NEB Stewardship Lab -kehittämiskumppanuuden yhdessä Amsterdamin ammattikorkeakoulun, Torinon yliopiston, Kypros-instituutin, NABA- ja IADE-korkeakoulujen sekä kolmannen sektorin Green Growth Generation -toimijan kanssa (5). NEB Stewardship Labin käynnistämisessä olemme hyödyntäneet Metropolian TKI-toiminnan profiloitumisen Hytke ja ReCoRDI -hankkeissa kehitettyjä osallistuvan TKI-kumppanuuden jäsennyksiä ja työkaluja. Osallistuvassa TKI-kumppanuudessa ydintekijöinä on mahdollistaa yhdenvertaista osaamista, moninäkökulmaista osaamisen yhdistelyä ja systeemista kehkeytymistä TKI-prosessin kaikissa vaiheissa (2). Tässä kirjoituksessa kuvaan havaintoja osallistuvan TKI-kumppanuuden soveltamisesta käytäntöön. Havainto I: Kehkeytyvä kumppanuus ei etene suoraviivaisesti Osallistuva TKI-kumppanuus ei ole suoraviivainen prosessi vaan eri vaiheet limittyvät toisiinsa iteratiivisesti (katso kuvio 1). Syksyn 2022 ja kevään 2023 aikana liikuimme joustavasti prosessin neljän ensimmäisen vaiheen välillä, palaten tarvittaessa aiempiin vaiheisiin, tutkimusnäkökulman laajentuessa ja tarkentuessa yhteisen ymmärryksen kasvaessa. [caption id="attachment_11877" align="alignnone" width="777"] Kuvio 1: Osallistuvan TKI-kumppanuuden vaiheet (7).[/caption] Havainto II: Motivaatio ja yhteinen suuntima pitävät joukon yhdessä Kehkeytyvässä prosessissa on paljon epävarmuutta, jolloin osallistujien motivaatio muodostuu tärkeäksi eteenpäin liikuttajaksi ja jaettu visio kumppanuutta ylläpitäväksi liimaksi. NEB Stewardship Lab -yhteistyössä liimana on ollut osallistujien palo ja käytännössä havaitsema tarve korkeakoulujen roolin ja toimintatapojen uudistamiselle aikakautena, jolloin ihmisen toimet, kuten maanviljelys, teollistuminen ja ydinkokeet ovat jo jättäneet pysyviä jälkiä maapallon toimintaan. Haaste on valtava ja sen palasteleminen käytännön askeleiksi vaatii paljon yhteistä pohdintaa ja käytännön kokeiluja. Kumppanuuden pohjana ja suunnan määrittäjänä toimii Metropoliassa hahmoteltu, NEB-aloitetta ja kestävyystieteen stewardship-konseptia yhdistävä viitekehys (6). Kumppanuuden tavoitteena on selvittää, miten korkeakoulut voisivat toiminnassaan vahvistaa paitsi tiedon, myös toimijuuden ja huolenpidon ulottuvuuksia. NEB Stewardship Labin viitekehyksessä nämä kolme ulottuvuutta nivoutuvat yhteen NEB-aloitteen arvojen – kestävyys, kauneus ja osallisuus – kanssa ja laajentavat aloitteesta käytävää keskustelua toimijan eli aloitteen tavoitteita toteuttavan yksilön tai yhteisön tarvitsemien kyvykkyyksien tarkasteluun. NEB Stewardship Lab -kumppanuuden tiivis yhteys Euroopan komission NEB-aloitteeseen varmasti vahvistaa osaltaan sen kiinnostavuutta ja houkuttelevuutta, sillä sen kautta on mahdollista nostaa ehdotuksia ja näkökulmia Euroopan tason keskusteluun. Havainto III: Arvosta ajankäyttöä ja tee näkyväksi, miten pitkälle on jo tultu Koska NEB Stewardship Lab -yhteistyön taustalla ei vielä tässä yhteistyön rakentamisen vaiheessa ole ulkoista rahoitusta mahdollistamassa työtuntien resurssointia, kumppanien aikaa on kunnioitettava erityisen tarkkaan. Onkin tärkeää suunnitella yhteistyön puitteet niin, että palavereissa ja työpajoissa pystytään keskittymään yhteiseen kehittämiseen ja että suunta pysyy osallistujille selkeänä kehitysprosessin käänteistä huolimatta. Myös yhteisen ymmärryksen kertyminen on keskeistä havaita ja tehdä se säännöllisesti näkyväksi kaikille osallistujille - näin yhteisen työn arvo konkretisoituu. Tämä vaatii osallistuvan TKI-kumppanuuden “vetäjältä” valmistautumis- ja suunnitteluaikaa. Havainto IV: Avoin kumppanuus - tavoitellako laajaa osallistujajoukkoa vai keskittyäkö ymmärtämään ydinjoukon tarpeita? NEB Stewardship Labin kevätkausi 2023 painottui toimiin osallistujajoukon laajentamiseksi edelleen seitsemän eri organisaation ihmisistä koostuvasta koordinaattoritiimistä. Kevään aikana järjestimme neljä työpajaa, kolme eri maissa ja yksi verkossa. teimme kyselyn korkeakouluissa ja niiden kanssa toimiville NEB Stewardship -viitekehyksen tarpeellisuudesta, toimivuudesta ja mahdollisista sovelluskohteista. Nämä toimet veivät leijonanosan koordinaatiotiimin yhteisestä ajasta ja loppukeväästä kehittämiskumppanimme esittivät selkeän toiveen, että ennen joukon laajentamista olisi tärkeää palata yhteisen tavoitteenasettelun äärelle, jotta yhteinen kehittämistyö palvelisi mahdollisimman hyvin kaikkia osallistujia. Palasimme yhteisen ymmärryksen tuottamisen vaiheesta tutkimuksen vastavuoroiseen yhteissuunnitteluun ja päätimme kevään kahteen koordinaattoritiimille järjestettyyn visiotyöpajaan, joissa kirkastimme yhdessä kumppanuuden pitkän aikavälin tavoitetta ja hahmotimme askelia sitä kohti. Havainto V: Harppaus abstrakteista käsitteistä käytäntöön vaatii tukea Koska NEB Stewardship -viitekehys on varsin abstrakti ja sen ulottuvuudet monimerkityksisiä, kehittämistyön ensimmäinen askel oli tuoda niitä lähemmäs käytäntöä ja määritellä käytettyä sanastoa yhteisen keskustelun mahdollistamiseksi. Yhteisen sanaston luomiseksi tarkastelimme jo toteutettuja, kestävää kehitystä edistäviä projekteja viitekehyksen ulottuvuuksien – tieto, toimijuus ja välittäminen – kautta. Laadimme myös NABA-korkeakoulun johdolla työpajakonseptin, jossa perehdytimme esimerkein laajempaa osallistujajoukkoa NEB Stewardship -ulottuvuuksiin ja keräsimme samalla heidän näkemyksiään käsitteiden määrittelyn tueksi. Lisäksi pyrimme työpajoissa tunnistamaan, miten kolmen ulottuvuuden toteutumista voitaisiin entisestään vahvistaa esimerkkiprojekteissa sekä tätä kautta rakentamaan ymmärrystä siitä, miten korkeakoulut voivat näitä ulottuvuuksia toiminnassaan edistää. Havainto VI: Ollako vetäjä vai kehittäjäkumppani muiden joukossa? Osallistuvan TKI-kumppanuuden käynnistäminen ja ylläpito vaatii aikaa ja suunnittelua. Vapaaehtoisista koostuvassa kumppanuudessa vastuu tuntuu helposti – jo ajankäytöllisistäkin syistä – valuvan sen käynnistäjälle ja häneltä myös odotetaan näkemyksiä ja “johtajuutta” prosessin eteenpäin viemiseksi. Tästä helposti muodostuvasta valta-asetelmasta on tärkeää olla tietoinen ja pyrkiä purkamaan sitä muun muassa jakamalla vastuuta eri kumppaneille. Toisaalta, jos kumppanuuden käynnistäjä asettuu pelkästään fasilitaattorin rooliin, hän ei (ainakaan työpajoissa) pääse samalla tavalla itse osallistumaan kehittämistyöhön huomion kohdistuessa yhdenvertaisen tilanteen luomiseen muille. Tällöin hänen muu asiantuntemuksensa jää hyödyntämättä. Työpari helpottaa tilannetta ja mahdollistaa roolien vaihtelun fasilitaattorin ja osallistujan välillä. Havainto VII: Kansainvälinen konteksti lisää haastetta - mutta myös kiinnostavuutta! NEB Stewardship Labin koordinaattoritiimi muodostuu aiemmin toisilleen tuntemattomista, mutta samoja kiinnostuksen kohteita jakavista korkeakoulutuksen parissa toimivista ihmisistä. Luottamuksen ja yhteisen näkemyksen rakentuminen vaatii tässä kontekstissa aikaa, paljon yhteistä keskustelua ja kohtaamisia myös kasvokkain. Yhteisten pelisääntöjen ja arvojen sopiminen sekä niiden johdonmukainen seuraaminen helpottaa prosessia. Johdonmukaisuudesta huolimatta yhteistyö edellyttää tasapainottelua asioiden syvällisen kertaamisen ja eteenpäin siirtyvän otteen välillä. Samalla kehittämiskumppaneiden kontekstien moninaisuus ja eri kulttuurit ovat myös suuri rikkaus ja inspiraation lähde joka ruokkii yhteistä kehittämistä. Eri näkökulmat, tai joskus jopa väärinymmärrykset herättävät kyseenalaistamaan totuttuja ajatuskaavoja ja ajattelemaan uudelta kantilta. Opittavaa on paljon ja kansainvälinen yhteiskehittäminen tarjoaa siihen erinomaiset puitteet! Kirjoittaja Päivi Keränen (TaM) toimii Hytke - Kestävää hyvinvointia yhdessä tutkimalla ja kehittämällä -hankkeen asiantuntijana ja koordinoi Uusi eurooppalainen Bauhaus -kumppanuutta Metropolia ammattikorkeakoulussa. Hänellä on pitkä ja monipuolinen kokemus yhteiskehittämisestä ja kansainvälisestä verkostoyhteistyöstä muotoilun menetélmiä hyödyntäen. Lähteet IPCC 2023. Summary for Policymakers (PDF) [H.-O. Pörtner, D.C. Roberts, E.S. Poloczanska, K. Sipari, S., Helenius, S., Vänskä, N., Foster, R., Salonen, A.O. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiokumppanuus ammattikorkeakoulukontekstissa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 2022a;24(4):10-27. Euroopan komissio 2021. New European Bauhaus: new actions and funding to link sustainability to style and inclusion.(ec.europa.eu) Haettu 1.11.2023. Keränen, P. 2023. Uusi eurooppalainen Bauhaus! Osallistuvalla TKI-kumppanuudella kohti kestävää hyvinvointia. (PDF) Teoksessa Tulevaisuustyöpajoilla kohti kestävää hyvinvointia.[Linkola, Jussi & Väisänen, Sara (toim.)] Metropolia Ammattikorkeakoulu, 40-43. Haettu 1.11.2023. Metropolia Ammattikorkeakoulu 7.2.2023. NEB Stewardship Lab — enhancing the role of higher education in New European Bauhaus.  Keränen, P. 2022. Stewardship in the New European Bauhaus. Tikissä-blogi 10.5.2022. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. Haettu 1.11.2023. https://blogit.metropolia.fi/tikissa/2022/05/10/stewardship-in-the-new-european-bauhaus/ Sipari S & Vänskä N & Lehtonen K & Helenius S & Väisänen S & Harra T 2022b. Osallistuva tutkimuskumppanuus kuntoutuksessa. OIVA-sarja 50. Metropolia Ammattikorkeakoulu.

Henkilöstötuottavuus on työelämäilmiö, jota voi ja pitää mitata. Se on organisaatiolle kilpailuetu ja tuo lisäarvoa toimintaan vahvistaen taloudellisuutta. Henkilöstötuottavuuden korostaminen on myös arvo. On merkityksellistä kehittää organisaatiota henkilöstön kehittämisen näkökulmasta. Silloin vaikutetaan sosiaaliseen kestävyyteen, luodaan hyvää henkilöstöpolitiikkaa ja vahvistetaan työuria, joita Suomen hallitus edellyttää (1).   Työntekijöiden sitoutuminen, hyvä esihenkilötyö ja hyvin toimivat tiimit lisäävät organisaation henkilöstötuottavuutta. Yleensä työntekijöiden työhyvinvointiin ja vaihtuvuuden vähentämiseen vaikuttavat asiat ovat avaintekijöitä henkilöstötuottavuuden vahvistamisessa. (2) Hyvinvoivissa organisaatioissa työntekijät nähdään kehittämisen voimavarana ja johtamisessa edellytetään työntekijöiden osallistumista ja aktiivisuutta toiminnan kehittämiseen. Mitä työntekijälähtöisempää kehittäminen on, sen paremmin sen katsotaan vahvistavan henkilöstötuottavuutta. Esihenkilötyö on henkilöstötuottavuuden kriittinen tekijä Vahvistamalla esihenkilötyötä parannetaan organisaation henkilöstötuottavuutta, sillä esihenkilöt kykenevät toiminnallaan parantamaan työntekijöiden motivaatiota, työhön sitoutumista ja työhyvinvointia. Henkilöstötuottavuus on yhteydessä myös itseohjautuvuuden mahdollistamiseen ja johtamiseen. Johtajuus on parhaimmillaan paitsi tuettua myös jaettua. (3)  Työntekijöiden sairauspoissaolot vähentävät henkilöstötuottavuutta ja vaikuttavat tuloksellisuuteen. Organisaatioiden johtamisessa kyetään vaikuttamaan sairauspoissaoloihin, sillä esihenkilöt kykenevät hyödyntämään esimerkiksi työntekijöiden työhyvinvointia vahvistavaa aktiivista tukea (4). Aktiivisella tuella tarkoitetaan sitä, että työntekijöiden työn sujumista tuetaan esimerkiksi työtä muokkaamalla. Työn sujumisen tukemisessa voi esihenkilön ohella olla mukana myös tarvittaessa työterveyshuolto.  Työntekijöiden ja tiimien itseohjautuvuus vahvistaa henkilöstötuottavuutta Nykyisen johtajuuskäsityksen mukaan työntekijät ovat itse itseään johtavia ja vahvistavat tuottavuutta. Työntekijät ovat aktiivisia, motivoituvia, itseohjautuvia eli kykenevät ohjaamaan työtään itse (5). Työelämässä työntekijöiden itsemääräämisoikeus ja itseohjautuvuus ovat tärkeitä asioita hyvän elämän ja autenttisuuden eli aitouden rakentumisessa (5, 6). Työntekijöille on tärkeää saada toteuttaa itseään, tehdä arvovalintojaan ja suunnitella työtään itse. Nämä asiat vaikuttavat myönteisesti myös työntekijöiden sitoutumiseen. Itse- ja yhteisöohjautuvuus ovat tämän päivän työelämän käsitteitä, mutta myös henkilöstötuottavuuden edellytyksiä. Hyvä työilmapiiri ja myönteinen vuorovaikutus tukevat moni-ikäisten tiimityötä ja vähentävät työntekijöiden vaihtuvuutta. Parhaimmillaan tiimit jakavat kriittistä tietoa toinen toisilleen itse, ja tarkastelevat oman tuloksellisuutensa toteutumista. Parhaimmillaan kokeneet konkarit ja nuoremmat työkaverit jakavat hiljaista tietoa toinen toisilleen. Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on tiedolla johtamista Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on ennakointitietoa hyödyntävää tiedolla johtamista.  Tarkoituksena on luoda organisaatioille inhimillisesti kestävän tuottavuuskehityksen arviointi ennakoiden tulevaisuutta vahvistamalla nykytilan kuvausta ja vahvistamalla kehittämistavoitteita kohti inhimillistä kestävää ja tuottavaa työelämää. Tuottavuuden vahvistaminen on toimenpiteitä, jotka perustuvat tutkittuun tietoon ja joita varten on olemassa arviointimenetelmiä (7). Hyvissä henkilöstötuottavuuden kehittämisen hankkeissa organisaatioille luodaan jopa kymmenen vuoden kehittämisskenaarioita, joissa keskitytään muun muassa sairauspoissaolojen vähentämiseen ja työelämän laadun parantamiseen. Luonnollisesti on niin, että ennakointitiedon keruu, tavoitteet ja toimenpiteet auttavat organisaatioista luomaan taloudellisia parannuksia, jota henkilöstötalouden kehittäminen tuo (7). Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Vahva ja välittävä Suomi : Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. (valtioneuvosto.fi) Aura, O, Eskelinen, J, Ahonen, G, Kuosmanen, T (2019) Johtaminen ja tuottavuus - Henkilöstön johtaminen menestystekijänä (aaltodoc.aalto.fi). Aalto-yliopiston julkaisusarja, Crossover 1/2019. Helsinki. Ahonen, Aura, Hussi, Ilmarinen (2021) The financial impact of management by self-determination - empirical evidence from Finland. European Journal of Management Volume 21, Issue 1, p93-110, March 2021 Komulainen, M. 2011. Aktiivinen tuki yhteistoiminnan työkaluna. Työturvallisuuskeskus. Ryan, R. M. K & Deci, E. L. (2017) Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Martela, F. & Ryan, R. M. (2016) The Benefits of benevolence: Basic psychological needs, beneficence, and the enhancement of well-being: Benefits of Benevolence. (onlinelibrary.wiley.com) Journal of Personality 84(6), 750-764. Uusi analysointimenetelmä edistää henkilöstötuottavuutta. Lapin yliopisto uutiset 25.10.2023, luettu 7.12.2023