Kirjavinkkkejä sosiaalisesta kestävyydestä

Viime kesän aikana saimme lukea uutisia Etelä- ja Keski-Euroopan lämpöennätyksistä, mittavista maastopaloista ja näistä seuranneesta inhimillisestä hädästä. Kriisi ei enää ole abstrakti tulevaisuutta varjostava pilvi, vaan ilmastonmuutoksen vaikutukset näkyvät jo tässä ja nyt. Hallitustenvälisen ilmastonmuutospaneeli IPCC:n raporteissa (1) on jo vuosia korostettu pikaisten toimenpiteiden tarvetta, sillä tällä vuosikymmenellä tehtävien toimien ja päätösten vaikutukset heijastuvat pitkälle tulevaisuuteen. Albert Einsteinin sanontaa lainaten: "Ongelmat eivät ratkea samalla ajattelulla, jolla ne luotiin." Kompleksisen maailman haasteet eivät ratkea yhden yksittäisen tieteenalan tai ammattiryhmän tietämyksellä, vaan tarvitsemme moninäkökulmaista osaamisen yhdistelyä. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatio- eli TKI-kumppanuus tarkoittaa lähestymistapaa, jossa eri taustoista tulevat kohtaavat yhdenvertaisina tutkimusaiheen äärellä tuoden oman erityisen asiantuntemuksen yhdessä määritettävän haasteen ratkomiseen (2). Osaamisen uudenlainen yhdistely mahdollistaa tulevaisuuskestäviä innovaatioita. Eurooppalaisella yhteiskehittämisellä kohti kestävyyssiirtymää EU:n Uusi eurooppalainen Bauhaus -aloite (New European Bauhaus, NEB) pyrkii vauhdittamaan kestävien, kauniiden ja osallisuutta edistävien elinympäristöjen kehittämistä (3). EU-kontekstissa poikkeuksellisesti yhteiskehittämällä toteutettu aloite kerää yhteen eurooppalaisia organisaatioita ja toimijoita, jotka haluavat oman toimintansa kautta edistää kestävyyssiirtymää, ja sillä on paljon yhtymäkohtia osallistuvaan TKI-kumppanuuteen (4). Metropolia liittyi aloitteen kumppaniksi kesällä 2021 ja käynnisti sen puitteissa helmikuussa 2023 NEB Stewardship Lab -kehittämiskumppanuuden yhdessä Amsterdamin ammattikorkeakoulun, Torinon yliopiston, Kypros-instituutin, NABA- ja IADE-korkeakoulujen sekä kolmannen sektorin Green Growth Generation -toimijan kanssa (5). NEB Stewardship Labin käynnistämisessä olemme hyödyntäneet Metropolian TKI-toiminnan profiloitumisen Hytke ja ReCoRDI -hankkeissa kehitettyjä osallistuvan TKI-kumppanuuden jäsennyksiä ja työkaluja. Osallistuvassa TKI-kumppanuudessa ydintekijöinä on mahdollistaa yhdenvertaista osaamista, moninäkökulmaista osaamisen yhdistelyä ja systeemista kehkeytymistä TKI-prosessin kaikissa vaiheissa (2). Tässä kirjoituksessa kuvaan havaintoja osallistuvan TKI-kumppanuuden soveltamisesta käytäntöön. Havainto I: Kehkeytyvä kumppanuus ei etene suoraviivaisesti Osallistuva TKI-kumppanuus ei ole suoraviivainen prosessi vaan eri vaiheet limittyvät toisiinsa iteratiivisesti (katso kuvio 1). Syksyn 2022 ja kevään 2023 aikana liikuimme joustavasti prosessin neljän ensimmäisen vaiheen välillä, palaten tarvittaessa aiempiin vaiheisiin, tutkimusnäkökulman laajentuessa ja tarkentuessa yhteisen ymmärryksen kasvaessa. [caption id="attachment_11877" align="alignnone" width="777"] Kuvio 1: Osallistuvan TKI-kumppanuuden vaiheet (7).[/caption] Havainto II: Motivaatio ja yhteinen suuntima pitävät joukon yhdessä Kehkeytyvässä prosessissa on paljon epävarmuutta, jolloin osallistujien motivaatio muodostuu tärkeäksi eteenpäin liikuttajaksi ja jaettu visio kumppanuutta ylläpitäväksi liimaksi. NEB Stewardship Lab -yhteistyössä liimana on ollut osallistujien palo ja käytännössä havaitsema tarve korkeakoulujen roolin ja toimintatapojen uudistamiselle aikakautena, jolloin ihmisen toimet, kuten maanviljelys, teollistuminen ja ydinkokeet ovat jo jättäneet pysyviä jälkiä maapallon toimintaan. Haaste on valtava ja sen palasteleminen käytännön askeleiksi vaatii paljon yhteistä pohdintaa ja käytännön kokeiluja. Kumppanuuden pohjana ja suunnan määrittäjänä toimii Metropoliassa hahmoteltu, NEB-aloitetta ja kestävyystieteen stewardship-konseptia yhdistävä viitekehys (6). Kumppanuuden tavoitteena on selvittää, miten korkeakoulut voisivat toiminnassaan vahvistaa paitsi tiedon, myös toimijuuden ja huolenpidon ulottuvuuksia. NEB Stewardship Labin viitekehyksessä nämä kolme ulottuvuutta nivoutuvat yhteen NEB-aloitteen arvojen – kestävyys, kauneus ja osallisuus – kanssa ja laajentavat aloitteesta käytävää keskustelua toimijan eli aloitteen tavoitteita toteuttavan yksilön tai yhteisön tarvitsemien kyvykkyyksien tarkasteluun. NEB Stewardship Lab -kumppanuuden tiivis yhteys Euroopan komission NEB-aloitteeseen varmasti vahvistaa osaltaan sen kiinnostavuutta ja houkuttelevuutta, sillä sen kautta on mahdollista nostaa ehdotuksia ja näkökulmia Euroopan tason keskusteluun. Havainto III: Arvosta ajankäyttöä ja tee näkyväksi, miten pitkälle on jo tultu Koska NEB Stewardship Lab -yhteistyön taustalla ei vielä tässä yhteistyön rakentamisen vaiheessa ole ulkoista rahoitusta mahdollistamassa työtuntien resurssointia, kumppanien aikaa on kunnioitettava erityisen tarkkaan. Onkin tärkeää suunnitella yhteistyön puitteet niin, että palavereissa ja työpajoissa pystytään keskittymään yhteiseen kehittämiseen ja että suunta pysyy osallistujille selkeänä kehitysprosessin käänteistä huolimatta. Myös yhteisen ymmärryksen kertyminen on keskeistä havaita ja tehdä se säännöllisesti näkyväksi kaikille osallistujille - näin yhteisen työn arvo konkretisoituu. Tämä vaatii osallistuvan TKI-kumppanuuden “vetäjältä” valmistautumis- ja suunnitteluaikaa. Havainto IV: Avoin kumppanuus - tavoitellako laajaa osallistujajoukkoa vai keskittyäkö ymmärtämään ydinjoukon tarpeita? NEB Stewardship Labin kevätkausi 2023 painottui toimiin osallistujajoukon laajentamiseksi edelleen seitsemän eri organisaation ihmisistä koostuvasta koordinaattoritiimistä. Kevään aikana järjestimme neljä työpajaa, kolme eri maissa ja yksi verkossa. teimme kyselyn korkeakouluissa ja niiden kanssa toimiville NEB Stewardship -viitekehyksen tarpeellisuudesta, toimivuudesta ja mahdollisista sovelluskohteista. Nämä toimet veivät leijonanosan koordinaatiotiimin yhteisestä ajasta ja loppukeväästä kehittämiskumppanimme esittivät selkeän toiveen, että ennen joukon laajentamista olisi tärkeää palata yhteisen tavoitteenasettelun äärelle, jotta yhteinen kehittämistyö palvelisi mahdollisimman hyvin kaikkia osallistujia. Palasimme yhteisen ymmärryksen tuottamisen vaiheesta tutkimuksen vastavuoroiseen yhteissuunnitteluun ja päätimme kevään kahteen koordinaattoritiimille järjestettyyn visiotyöpajaan, joissa kirkastimme yhdessä kumppanuuden pitkän aikavälin tavoitetta ja hahmotimme askelia sitä kohti. Havainto V: Harppaus abstrakteista käsitteistä käytäntöön vaatii tukea Koska NEB Stewardship -viitekehys on varsin abstrakti ja sen ulottuvuudet monimerkityksisiä, kehittämistyön ensimmäinen askel oli tuoda niitä lähemmäs käytäntöä ja määritellä käytettyä sanastoa yhteisen keskustelun mahdollistamiseksi. Yhteisen sanaston luomiseksi tarkastelimme jo toteutettuja, kestävää kehitystä edistäviä projekteja viitekehyksen ulottuvuuksien – tieto, toimijuus ja välittäminen – kautta. Laadimme myös NABA-korkeakoulun johdolla työpajakonseptin, jossa perehdytimme esimerkein laajempaa osallistujajoukkoa NEB Stewardship -ulottuvuuksiin ja keräsimme samalla heidän näkemyksiään käsitteiden määrittelyn tueksi. Lisäksi pyrimme työpajoissa tunnistamaan, miten kolmen ulottuvuuden toteutumista voitaisiin entisestään vahvistaa esimerkkiprojekteissa sekä tätä kautta rakentamaan ymmärrystä siitä, miten korkeakoulut voivat näitä ulottuvuuksia toiminnassaan edistää. Havainto VI: Ollako vetäjä vai kehittäjäkumppani muiden joukossa? Osallistuvan TKI-kumppanuuden käynnistäminen ja ylläpito vaatii aikaa ja suunnittelua. Vapaaehtoisista koostuvassa kumppanuudessa vastuu tuntuu helposti – jo ajankäytöllisistäkin syistä – valuvan sen käynnistäjälle ja häneltä myös odotetaan näkemyksiä ja “johtajuutta” prosessin eteenpäin viemiseksi. Tästä helposti muodostuvasta valta-asetelmasta on tärkeää olla tietoinen ja pyrkiä purkamaan sitä muun muassa jakamalla vastuuta eri kumppaneille. Toisaalta, jos kumppanuuden käynnistäjä asettuu pelkästään fasilitaattorin rooliin, hän ei (ainakaan työpajoissa) pääse samalla tavalla itse osallistumaan kehittämistyöhön huomion kohdistuessa yhdenvertaisen tilanteen luomiseen muille. Tällöin hänen muu asiantuntemuksensa jää hyödyntämättä. Työpari helpottaa tilannetta ja mahdollistaa roolien vaihtelun fasilitaattorin ja osallistujan välillä. Havainto VII: Kansainvälinen konteksti lisää haastetta - mutta myös kiinnostavuutta! NEB Stewardship Labin koordinaattoritiimi muodostuu aiemmin toisilleen tuntemattomista, mutta samoja kiinnostuksen kohteita jakavista korkeakoulutuksen parissa toimivista ihmisistä. Luottamuksen ja yhteisen näkemyksen rakentuminen vaatii tässä kontekstissa aikaa, paljon yhteistä keskustelua ja kohtaamisia myös kasvokkain. Yhteisten pelisääntöjen ja arvojen sopiminen sekä niiden johdonmukainen seuraaminen helpottaa prosessia. Johdonmukaisuudesta huolimatta yhteistyö edellyttää tasapainottelua asioiden syvällisen kertaamisen ja eteenpäin siirtyvän otteen välillä. Samalla kehittämiskumppaneiden kontekstien moninaisuus ja eri kulttuurit ovat myös suuri rikkaus ja inspiraation lähde joka ruokkii yhteistä kehittämistä. Eri näkökulmat, tai joskus jopa väärinymmärrykset herättävät kyseenalaistamaan totuttuja ajatuskaavoja ja ajattelemaan uudelta kantilta. Opittavaa on paljon ja kansainvälinen yhteiskehittäminen tarjoaa siihen erinomaiset puitteet! Kirjoittaja Päivi Keränen (TaM) toimii Hytke - Kestävää hyvinvointia yhdessä tutkimalla ja kehittämällä -hankkeen asiantuntijana ja koordinoi Uusi eurooppalainen Bauhaus -kumppanuutta Metropolia ammattikorkeakoulussa. Hänellä on pitkä ja monipuolinen kokemus yhteiskehittämisestä ja kansainvälisestä verkostoyhteistyöstä muotoilun menetélmiä hyödyntäen. Lähteet IPCC 2023. Summary for Policymakers (PDF) [H.-O. Pörtner, D.C. Roberts, E.S. Poloczanska, K. Sipari, S., Helenius, S., Vänskä, N., Foster, R., Salonen, A.O. Osallistuva tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiokumppanuus ammattikorkeakoulukontekstissa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 2022a;24(4):10-27. Euroopan komissio 2021. New European Bauhaus: new actions and funding to link sustainability to style and inclusion.(ec.europa.eu) Haettu 1.11.2023. Keränen, P. 2023. Uusi eurooppalainen Bauhaus! Osallistuvalla TKI-kumppanuudella kohti kestävää hyvinvointia. (PDF) Teoksessa Tulevaisuustyöpajoilla kohti kestävää hyvinvointia.[Linkola, Jussi & Väisänen, Sara (toim.)] Metropolia Ammattikorkeakoulu, 40-43. Haettu 1.11.2023. Metropolia Ammattikorkeakoulu 7.2.2023. NEB Stewardship Lab — enhancing the role of higher education in New European Bauhaus.  Keränen, P. 2022. Stewardship in the New European Bauhaus. Tikissä-blogi 10.5.2022. Helsinki: Metropolia Ammattikorkeakoulu. Haettu 1.11.2023. https://blogit.metropolia.fi/tikissa/2022/05/10/stewardship-in-the-new-european-bauhaus/ Sipari S & Vänskä N & Lehtonen K & Helenius S & Väisänen S & Harra T 2022b. Osallistuva tutkimuskumppanuus kuntoutuksessa. OIVA-sarja 50. Metropolia Ammattikorkeakoulu.

Digitaalisen muotoilun pääaineessa havaittiin tarve tietää enemmän oman alan eettisistä haasteista ja kokeiltiin toimintamallia, jossa työelämä ja opiskelijat kohtasivat epäformaalisti ja tasa-arvoisesti. Tässä kirjoituksessa käsitellään pilotoinnin kulkua ja tuloksia. Pilotin tavoitteena oli kartoittaa digitaalisen muotoilun alalla esiintyviä eettisiä ja kestävän kehityksen haasteita sekä selvittää, olisiko alan toimijoissa halukkuutta näiden ongelmien ratkaisemiseen. Ala on nuori ja sen toimintatavat ja teknologiset murrokset ovat synnyttäneet useita eettisiä kysymyksiä. Esimerkiksi digitaalisten palveluiden käyttäjien yksityisyyden vaarantuminen, algoritmien epäoikeudenmukaisuus, digipalveluiden käytön aiheuttamat mielenterveysongelmat, toimialan suunnittelutapojen epätasa-arvoisuus ja digitaalisten alustojen ympäristövaikutukset ovat herättäneet moraalisia kysymyksiä (1, 2, 3, 4). Pilotissa painottui yhdenvertaisuus osallistujien kesken Pilotin suunnittelusta ja fasilitoinnista vastasimme minä ja kollega Mari Silver. Kokeilussa oli tarkoitus pyrkiä luomaan dialogia korkeakoulun ja työelämän välille ja siten saada aiheeseen erilaisia toisiaan täydentäviä näkökulmia. Pyrimme epäformaaliin ja turhia hierarkioita välttelevään toimintamalliin (5). Metropoliassa oli jo aiemmin kehitetty yhteistoimintaa ja yhdenvertaista osallistumista edistävää TKI-toimintakulttuuria Hytke-hankkeessa. Aloitimme taustatyöllä tutustuen alan eettiseen keskusteluun muun muassa kirjallisuuden kautta. Teimme omille alumneillemme lyhyen kyselyn ja muutamia taustahaastatteluja. Tarkoituksena oli näiden toimenpiteiden avulla luoda sopivaa tietopohjaa toisen vuoden opiskelijoillemme. Pilottiin integroitiin Digitaalinen muotoilu osana yhteiskuntaa -niminen opintokokonaisuus, jossa opiskelijat tutustuivat alan yhteiskunnallisiin haasteisiin. Hahmotimme näitä erityisesti kestävän kehityksen käsitteen kautta pyrkimällä näkemään alan ilmiöiden kestävän kehityksen ekologiset, sosiaaliset ja taloudelliset ulottuvuudet. Taustahaastatteluiden pohjalta opiskelijat loivat omat haastattelurunkonsa, joiden avulla haastateltiin kymmentä alalla toimivaa suunnittelijaa. Tavoitteena oli erityisesti hahmottaa, kuinka he näkevät alan kestävän kehityksen haasteet. Analysoimme haastattelut yhdistelemällä ja tyypittelemällä vastaukset kestävän kehityksen teemoihin ja näistä luotiin hahmottamista helpottavat miellekartat. Opiskelijoiden tehtävä oli poimia ammattilaishaastatteluiden tuloksista omasta mielestään kiinnostava näkökulma ja kehittää sen ympärille pienryhmässä lyhyt, noin kahden tunnin työpaja, jossa pyrittäisiin hakemaan mahdollisia ratkaisustrategioita valittuun haasteeseen. Työpajoja järjestettiin yhteensä kolme ja niiden aiheet olivat ekologisen suunnittelun jalkauttaminen miten tehdä kestävä digitaalinen muotoilu houkuttelevaksi kuluttajalle. näkökulmia ja vastauksia suuremmasta haastevalikoimasta, esimerkiksi eriarvoistumisen, tekoälyn, datankeruun aiheuttamista eettisistä ongelmista. Kutsuimme työelämässä olevia osallistumaan työpajoihin. Kiinnostusta oli paljon, mutta huomasimme, että osallistuminen arkipäivänä työaikaan oli haasteellista monille. Saimme lopulta onneksi kolme osallistujaa ja siten kaikkiin kolmeen työpajaan osallistujan työelämastä. Opiskelijat vuorottelivat työpajojen fasilitoijina ja osallistujina. Vaikka ulkopuolisia osallistujia oli vielä vähän, tämä kokeilu toi luottamusta siihen, että jokin tällainen toimintamalli voisi olla toimiva tapa ylläpitää näkemysten vaihtoa työelämän ja korkeakoulun välillä. Myös ulkopuoliset osallistujat pitivät työpajoja antoisina. Prosessin lopussa analysoimme työpajojen tulokset yhdessä opiskelijoiden kanssa ja pohdimme, miten tästä voisi jatkaa eteenpäin aihealueen kehittämisen edistämisessä toimialalla. Pilotin tulokset vahvistivat, että yhteiselle keskustelulle on tarvetta Sekä haastatteluista että työpajoista huomasimme, että vaikka eettiset kysymykset tuntuivat työelämässä toimivien mielestä tärkeältä, aika ja energia niiden pohtimiseen on rajallista kiireisessä työelämässä. Eettisiin näkökulmiin ja haasteisiin tutustuminen ja niiden työstäminen vie aikaa ja resursseja. Työelämä saattaa olla myös omien tavoitteidensa ja päämääriensä takia osittain ristiriitaisessakin asemassa suhteessa eettisiin haasteisiin. Toiminnan täytyy olla myös taloudellisesti kannattavaa, mikä ohjaa kaikkea toimintaa vahvasti. Tämä asetelma voisi olla mahdollisuus korkeakoululle ottaa suurempaa roolia jonkinlaisena eettisen pohdinnan ja arvioinnin toimijana, joka voisi mahdollistaa myös työelämälle sukelluksia aiheeseen. Korkeakoulu toki myös samalla voi varustaa alalle hakeutuvat opiskelijat aihealueen syvemmällä ymmärryksellä. Jälkikeskusteluissa myös pilottiin osallistuneet työelämän edustajat pitivät tämänkaltaista toimintaa kokeilun arvoisena, joten voisi olla mielekästä lähteä suunnittelemaan, kuinka tällainen rooli voitaisiin mahdollistaa korkeakoululle. Ei vaikuttanut myöskään siltä, että työelämän edustajilla olisi ollut syvempää tai kirkkaampaa näkemystä alan eettisistä haasteista kuin meillä opettajilla tai opiskelijoilla. Työelämässä olevat tarjoavat kuitenkin erinomaisen peilipinnan sille, mikä on oikeasti mahdollista ja realistista tämän hetken työssä. Ehkä juuri tästä syystä yhteistyö korkeakoulun ja työelämän välillä voisi olla hedelmällistä aihealueen ympärillä. Idealismi ja realismi voivat saada toisiltaan paljon. Oma arvioni on, että nimenomaan työelämässä toimivien aikapulan takia, olisi tärkeää, että korkeakoululla olisi resurssit valmistella ja mahdollistaa tätä dialogia ja yhteiskehittelyä. Digitaalisen muotoilun toimiala perustuu ihmisten ymmärtämiseen ja auttamiseen, joten kokemukseni on, että halua tehdä eettisesti kestäviä valintoja löytyy. Seuraavaksi vain pitää hahmottaa ja arvioida, miten tätä voitaisiin kokeilla pienimuotoisesti. Kirjoittaja Juhana Kokkonen toimii digitaalisen muotoilun lehtorina Metropolia Ammattikorkeakoulussa Lähteet Bowles, Cennydd (2018): Future Ethics. NowNext Press. Costanza-Chock, Sasha (2020):Design Justice: Community-Led Practices to Build the Worlds We Need. The MIT Press. Greenwood, Tom (2021): Sustainable Web Design. A Book Apart. Monteiro, Mike (2019): Ruined by Design: How Designers Destroyed the World, and What We Can Do to Fix It. Mule Books. Adler, P., & C. Heckscher (2006). Towards collaborative community. Teoksessa P. Adler & C. Heckscher (toim.): The firm as a collaborative community – Reconstructing trust in the knowledge economy. Oxford.

Ennakoiva henkilöstövoimavarojen johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Tässä tekstissä keskitytään moninaisuuden, henkilöstövoimavarojen arvioinnin ja itseohjautuvuuden tarkasteluun. Näitä asioita tarkastelemalla ja ennakoimalla hallitaan henkilöstövoimavaroja, ja vahvistetaan kestävää kehitystä. Moninaisuuden johtaminen työyhteisöissä Kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti moninaisuuden johtaminen on merkityksellinen johtamisen näkökulma. Ihmisten erilaisuus, erilaiset arvot ja näkemykset vaikuttavat ja keskusteluttavat ihmisiä työyhteisöissä. Moninaisuudesta on hyötyä jos se saadaan käännettyä innovatiiviseksi voimavaraksi. Esihenkilötyössä paitsi kuunnellaan jokaista työntekijää omine tarpeine ja tunteineen (1), myös mahdollistetaan työntekijöiden keskinäinen toiminta. Työntekijöiden keskinäisessä vuorovaikutuksessa työyhteisön moninaisuus on hyvä voimavara, ei rasite. Mitä aktiivisemmin työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään erilaisuudestaan huolimatta organisaation käytänteissä ja niiden kehittämisessä, sitä vahvemmin organisaation inklusiivisuus kehittyy (2). Työyhteisöissä tarvitaan siis moninaisuuden johtamista, joka edistää organisaation sekä ammattialan veto- ja pitovoimaa. Nuoret ovat usein vailla autonomiaa työuran alkuvaiheessa, ja ikääntyneitä on puolestaan johdettava omalla tavallaan. Työntekijän iän huomioiva työkaari-ajattelu johtamisen näkökulmana on viime aikoina merkittävästi voimistunut (3). Työkaari-ajattelussa moninaisuuden johtamisen näkökulma on tärkeä, sillä ihmiset poikkeavat toisistaan työkaaren eri vaiheissa. Moninaisuuden johtamisessa kannattaa huomioida laajemmin ihmisen koko elämänkaari. Se, mitä on työntekijä on joskus kokenut, saattaa vaikuttaa hänen työuraansa ja työssä selviytymiseensä. Siksi onnistunut moninaisuuden johtaminen vaatii ihmisen koko elämänkaareen liittyvien tilanteiden tarkastelua (4). Henkilöstövoimavarojen ennakoiva johtaminen ja arviointi Henkilöstövoimavarojen johtaminen on johtamisen kokonaisuus, johon on käytettävissä sille tunnusomaisia kehittämis- ja arviointimalleja. Mitä strategisempaa ja ennakoidumpaa henkilöstövoimavarojen johtaminen on, sen tuloksellisempaa sen voidaan sanoa olevan. Työelämän kehittämisessä voi hyödyntää esimerkiksi Työterveyslaitoksen kehittämää henkilöstövoimavarojen johtamisen arviointimallia. Arviointimalli on esitelty Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä -oppaassa. (5) Malli on kehitetty erityisesti sosiaali- ja terveysalalle, mutta tästä näkökulmasta tarkasteltuna johtamisen geneerisyys sallii mallin käytön muillakin toimialoilla. Arviointimallissa henkilöstövoimavaroja kehitetään ja johdetaan etsien hyviä käytäntöjä seuraavien osa-alueiden avulla: Työuran tukeminen Työskentelyn ja suorituksen johtaminen Osaamisen kehittäminen ja jakaminen Organisaatio- ja turvallisuuskulttuurin kehittäminen. Malli on erityisen ajankohtainen siksi, että uusi täydennetty työturvallisuuslaki astui voimaan 1.6.2023. Se tuo mukanaan muutoksia, jotka korostavat työnantajan vastuuta työntekijöiden fyysisestä ja psykososiaalisesta turvallisuudesta entisestään (6). Johtamiskäytännöt ja esihenkilötyö ovat avainasemassa, kun erityisesti ikääntyneiden työntekijöiden työhyvinvointia edistetään. Työnantajan vastuu korostuu entisestään siinä, että työntekijät eivät työssään kuormitu liikaa fyysisesti tai psyykkisesti. Erityisesti huomio kohdistuu yli 55 vuotta täyttäneisiin työntekijöihin. Täydennetyn lain tavoitteena on edistää 55 vuotta täyttäneiden työssä jaksamista ja vähentää varhaista työelämästä poistumista. (6) Itseohjautuvuutta on johdettava eettisesti Henkilöstöasiantuntijan tai henkilöstöpäällikön rooleissa nyt ja tulevaisuudessa työntekijöiden itseohjautuvuus on mahdollisuus ja haaste. Miten itseohjautuvuudessa on toimittava esihenkilönä ja työntekijänä, entä miten se vaikuttaa johtamiseen? Henkilöstövoimavarojen johtamisessa työntekijöiden itseohjautuvuus on tarpeellista, unohtamatta yhteisöohjautuvuutta. Tämän päivän johtamiskäsityksen mukaan ihminen on luonnostaa aktiivinen, itseohjautuva ja kykenevä ohjaamaan itse omaa työtään (7). Itseohjautuvuuden mahdollistaminen organisaatioissa on tärkeää, sillä jos siitä puhutaan, se luo odotuksia. Jos työntekijöille syntyy odotuksia siitä, että he saavat itse ohjata työtään, on eettisesti ristiriitaista, ettei se ole mahdollistu käytännön tasolla. Näissä tilanteissa saattaa syntyä eettinen konflikti, jolla tarkoitetaan työntekijöiden odotusten ja johtamisen käytänteiden välistä ristiriita. (8). Eettisiä konflikteja on todettu henkilöstöjohtamisen käytänteissä olevan aika ajoin. Eettiset konfliktit ovat tilanteita, joissa yksilön näkemyksen ja johtamisen käytännön välillä on ristiriita. Eettisiä konflikteja organisaatioissa aiheuttavat esimerkiksi viestinnän toimimattomuus tai johtamisroolien epäselvyys. Johtamisroolien epäselvyyden työntekijä kokee esimerkiksi tilanteessa, joissa ei varmuudella tiedä kuka on hänen esihenkilönsä, jonka puoleen kääntyä avun saamista varten. (8) Henkilöstövoimavarojen johtamisen on hyvä olla ennakoitua. Moninaisuuden johtaminen vahvistaa kestävää kehitystä. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja arviointiin on tarjolla erilaisia kehittämismalleja. Itseohjautuvien tiimien mahdollisuudet työelämän kehittämisessä ovat osa tulevaisuutta, jolla on merkitystä tulevaisuuden henkilöstövoimavaroja johdettaessa. Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntija-lehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Komulainen, M. (2015). Uupua vai menestyä? Esimies moninaisuuden hyödyntäjänä. Auno, P., Collins, J., Huppunen-Vänskä, M., Jaatinen, K., Kihman, R., Komulainen, M., Timonen, L. (2015). Moninaisuus on hyvän työyhteisön ominaisuus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Boekhorst, J. A. (2015). The Role of Authentic Leadership in Fostering Workplace Inclusion: A Social Information Processing Perspective (doi.org). Human resource management, 54(2), 241-264. Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan Unionissa (PDF). Työterveyslaitos. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki. Eilam-Shamir, G. & Shamir, B. (2013). Essay: Life stories, personal ambitions and authenticity: can leaders be authentic without pursuing the “higher good”? Teoksessa D. Ladkin & C. Spiller (toim.) Clashes, Convergences and Coalescences. Cheltenham, Northampton (Mass.): Edward Elgar, 93 - 119 Pahkin, K. & Lindström, S. (2016) Kohti yhtenäisiä henkilöstövoimavarojen johtamiskäytäntöjä (urn.fi). Sosiaali- ja terveysalan organisaatioille päivitetty arviointimenetelmä. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-695-1, luettu 21.5.2023 Työnantajan työturvallisuusvelvotteita tarkennetaan 2023 (valtioneuvosto.fi), Tiedote 16.2.2023, STM. luettu 21.5.2023 Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Lemmetty, S., Collin, K., Keronen, S., & Auvinen, T. (2019). Henkilöstöjohtamisen eettisten konfliktien seuraukset työntekijöille kasvuyrityksissä. Teoksessa Collin, & S. Lemmetty (Eds.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (pp. 246-263).