Kirjastotarinani

Suomen kuntoutusala on suurten muutosten edessä. Väestön ikääntyminen, kroonisten sairauksien lisääntyminen ja henkilöstöpula haastavat alan toimintaa. Kuntoutuspalveluiden kysyntä kasvaa, mutta samalla työntekijöiden jaksaminen ja alan houkuttelevuus ovat koetuksella. Miten voimme varmistaa, että kuntoutusalan veto- ja pitovoima kehittyvät kestävällä tavalla? Tässä blogitekstissä tarkastellaan kuntoutusalan vetovoiman ja pitovoiman keskeisiä tekijöitä kirjallisuuskatsaukseen perustuvan tutkimuksen valossa. Tulokset osoittavat, että työympäristön, työolosuhteiden, johtamisen ja yksilöllisten tekijöiden kehittäminen ovat avainasemassa alan kestävän kehityksen kannalta. Työympäristö ja työolosuhteet – perusta työhyvinvoinnille Kuntoutusalalla työympäristön ja työolosuhteiden laatu vaikuttaa suoraan työn houkuttelevuuteen ja työhyvinvointiin. Tutkimukset osoittavat, että joustavuus työajoissa ja tehtävissä sekä riittävät resurssit tukevat työn sujuvuutta ja vähentävät henkistä kuormitusta (Castillo ym. 2021). Lisäksi kognitiivisen ergonomian ja työvälineiden kehittäminen voivat parantaa työn tehokkuutta ja vähentää työssä jaksamisen haasteita. Esimerkiksi digitalisaatio ja teknologian hyödyntäminen voivat keventää hallinnollista taakkaa ja vapauttaa aikaa asiakastyölle (Squires ym. 2022; Danielsson-Ojala & Wallin 2022). Johtaminen ratkaisee – oikeudenmukainen ja osallistava esihenkilötyö tukee sitoutumista Hyvä johtaminen on yksi keskeisimmistä tekijöistä kuntoutusalan veto- ja pitovoiman kehittämisessä. Oikeudenmukainen ja osallistava esihenkilötyö lisää työntekijöiden sitoutumista ja vahvistaa heidän kokemustaan työn merkityksellisyydestä (Butenko ym. 2024; Rollins ym. 2021). Esihenkilöiden rooli on erityisen tärkeä työntekijöiden hyvinvoinnin tukemisessa ja työssä jaksamisen edistämisessä. Työntekijöiden osallistaminen päätöksentekoon ja uramahdollisuuksien tarjoaminen voivat lisätä työn mielekkyyttä ja vähentää vaihtuvuutta (Rollins ym. 2021). Yksilölliset tekijät – palkkaus ja ammatillinen kehittyminen keskiössä Kuntoutusalan houkuttelevuus on osittain riippuvainen palkkauksesta ja ammatillisista kehittymismahdollisuuksista. Naisvaltaisen alan julkisrahoitteisuus on johtanut siihen, että palkkakehitys on jäänyt jälkeen monista muista aloista, mikä vaikuttaa henkilöstön pysyvyyteen (Thisted ym. 2018). Palkkauksen lisäksi mahdollisuudet kehittyä ammatillisesti ja edetä uralla ovat keskeisiä tekijöitä. Urakehitysmahdollisuuksien tarjoaminen lisää alan vetovoimaa ja pitää osaajat alalla pidempään (Danielsson-Ojala & Wallin 2022). Miten kuntoutusalan veto- ja pitovoimaa voidaan vahvistaa? Kuntoutusalan haasteet edellyttävät monitasoista ja pitkäjänteistä kehittämistä. Keskeisiä ratkaisuja ovat: Työympäristön ja -olosuhteiden kehittäminen: joustavuuden lisääminen, resurssien varmistaminen ja työkalujen päivittäminen. Johtamisen parantaminen: osallistava ja oikeudenmukainen esihenkilötyö tukee työhyvinvointia ja sitoutumista. Palkkauksen ja urakehityksen edistäminen: oikeudenmukainen palkkaus ja selkeät urapolut lisäävät alan houkuttelevuutta. Kuntoutuksen merkitys kasvaa tulevaisuudessa, ja sen onnistuminen edellyttää motivoitunutta ja hyvinvoivaa henkilöstöä. Alan veto- ja pitovoiman kehittäminen on investointi, joka hyödyttää sekä työntekijöitä että palveluiden käyttäjiä. Blogikirjoitus perustuu Heidi Niemen kuntoutuksen (YAMK) opinnäytetyöhön ”Henkilöstön veto- ja pitovoima kuntoutuksessa”, joka on luettavissa Theseuksessa osoitteessa: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202503144258 . Kirjoittaja Heidi Niemi, fysioterapeutti (YAMK), kuntoutuksen tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Niemi on valmistunut fysioterapeutiksi vuonna 2019 ja lisäkouluttautunut neurologisen ja TMD- (purenta)fysioterapian saralla. Tällä hetkellä Niemi työskentelee Varsinais-Suomen hyvinvointialueella, asiantuntijapalveluissa fysioterapeuttina Lähteet: Castillo, Y.A., Rinehart, K., Fischer, J., & Weber, W. 2021. Strategies and Barriers to Work Behavior Changes: Perceptions of Prevocational Rehabilitation Professionals. Butenko, D., Rinaldi, M., Moe, C., Brinchmann, B., Wittlund, S., Killackey, E., Borg, M., & Mykletun, A. 2024. "What I thought was the dream job was a little different than I had expected": A qualitative study exploring the turnover of IPS employment specialists. Rollins, A. L., Eliacin, J., Russ-Jara, A. L., Monroe-De-Vita, M., Wasmuth, S., Flanagan, M. E., Morse, G. A., Leiter, M., & Salyers, M. P. 2021. Organizational conditions that influence work engagement and burnout: A qualitative study of mental health workers. Squires, E., Shafer, K., Winters-Todd, B., & Granger, B. 2022. Engaging rehabilitation technicians through a career ladder during a pandemic. Thisted, C. N., Labriola, M., Nielsen, C. V., Kristiansen, S. T., Strøm, J., & Bjerrum, M. B. 2018. Managing employees’ depression from the employees’, co-workers’ and employers’ perspectives. An integrative review. Danielsson-Ojala, K., & Wallin, L. 2022. Employee Retention in the Era of "The Great Resignation".

Monille keksinnöt tarkoittavat suurista oivalluksista syntyneitä ratkaisuja, joista on seurannut historiallisia mullistuksia. Sellaisia, kuten kirjapainotaito, höyryvoima, hehkulamppu, lentäminen tai internet. Mutta, kun selailee patenttitietokantoja tai lukee keksinnöistä, voi havaita, että paljon on myös keksitty pelkästä keksimisen ilosta. Monasti on myös koetettu ratkaista ongelmaa, jota ei tosiasiassa ole ollut. Keksintöjen värikkäästä maailmasta löytyy lukemattomia esimerkkejä. Tässä muutama. Kekseliäästi kohtelias Vielä noin sata vuotta sitten länsimaissa hattu tai jokin päähine laitettiin aina päähän, kun lähdettiin ulos. Yhteiskuntaluokasta ja taloudellisesta asemasta riippumatta. Paljain päin ei yleensä liikuttu. Vastantulijoita, myös tuntemattomia, tervehdittiin nostamalla hattua, tai ainakin koskettamalla sen lieriä. Mutta mikä avuksi, jos käsissä oli kantamuksia ja hatun nostaminen oli mahdotonta? Yhdysvaltalainen James C. Boyer tunnisti mielestään vakavan ongelman. Hän rakensi hatun sisään tulevan jousivoimalla toimivan koneiston. Se tukeutui päätä vasten metallisilla jaloilla. Jousi viritettiin, sitten vain hattu koneiston päälle ja ulos. Mekanismin avulla hattua saattoi nostaa ilman käsiä, kun päätä nyökäytti. Boyer jätti keksintönsä patenttihakemuksen 1897. 1 Boyerin patentti on hyvä esimerkki toimivasta keksinnöstä, jolla ei todennäköisesti ole edellytyksiä kaupallistumiseen. Hyödyntämisväylän puuttuminen tarkoittaa, että siitä ei tullut innovaatiota. Ainakin vaikuttaisi siltä, että keksintö ei jostakin syystä ole yleistynyt. Kyllä lähtee! Loishäätöä 1800-luvun tyyliin Menneinä aikoina huonon elintarvikehygienian takia monenlaiset loiset olivat ihmisten vitsauksina. Hienommallakin väellä saattoi suolistossa lymyillä valkoinen nauhamainen lapamato. Se oli kiusallinen, joskaan ei aina hengenvaarallinen vaiva. Tartunta saattoi tulla esimerkiksi huonosti kypsennetystä lihasta. Ongelma oli siis todellinen, mutta aikakauden lääkkeet olivat arveluttavia ja usein vaarallisempia kuin itse mato. 1800-luvun puolivälissä kekseliäs lääkäri Alpheus Myers tarkasteli asiaa toisesta näkökulmasta ja kehitteli ratkaisuksi pyydyksen. Se oli pitkän narun päässä oleva pieni metallinen putkilo. Putkessa oli jousella toimiva luukku, joka napsahtaisi kiinni, kun mato nappaa putken sisään asetetun maittavan syötin. Käyttö olisi yksinkertaista. Potilas nielaisee loukun naruineen ja jää muutamaksi päiväksi odottelemaan, että loukku ehtii suolistoon ja narussa tuntuu nykäisy. Sitten vain kiskotaan, kunnes loukku ja siinä kiipelissä oleva mato saadaan suun kautta ulos. Pelkästään koko ajatuksen kirjoittaminen tuntuu vatsaa vääntävältä, saatikka sitten kun loukku olisi aidosti käytössä, ja mato riippumassa toisessa päässä. Keksinnön mekaniikka kyllä toimi, mutta keksintö ei. Myers ehkä kuvitteli, että loinen olisi tiedostava olento, jolla olisi kyky liikkua suolistossa ja vatsassa ja tuntea houkutusta sille asetettuun syöttiin. Ilmeisesti patentti-insinöörikään ei tätä tiennyt, sillä Myers sai keksinnölleen patentin vuonna 1854. 2 Nykyään Myersin ratkaisu ei saisi patenttia. Keksinnön pitää toimia siinä käytössä, mihin se on tarkoitettu. Lisäksi ihmisten ja eläinten kirurgista tai terapeuttista käsittelyä tai diagnoosia tarkoittavalle menetelmälle ei voi hakea patenttia. Kun valtio päätti tanssin tahdin Vuosina 1949-90 Euroopassa sijainnut DDR, Itä-Saksa, oli Neuvostoliiton tiukassa kontrollissa ollut valtio, jossa vapaasti muokkautuva länsimainen kulttuuri nähtiin yhteiskunnan yhtenäisyyttä vaarantavana tekijänä. 1950-luvun lopulla tuolloin vastikään Amerikassa syntynyt rock’and’roll tunkeutui Itä-Saksaan, maan kontrolloitujenkin rajojen yli. Viranomaiset tuohtuivat. Nuorten ei todellakaan ollut sopivaa vääntelehtiä dekadenteilla tavoilla, sillä heidän oletettiin pitävän katseensa tiukasti suunnattuna kohti kirkasta kommunistista tulevaisuutta. Yksilön vapautta ja hedonistisia nautintoja korostava tyyli ei jäykkään sosialistiseen yhteiskuntaan kuulunut. Jotta itäsaksalainen nuoriso saataisiin ruotuun, järjestelmä puuttui asiaan. DDR:n kulttuuriministeriön määräyksestä nuorisolle kehitettiin oma sosialistinen tanssityyli. Se sai nimekseen Lipsi (latinaksi Leipzig). Siinä parit liikkuivat - rokkitanssien sijaan - tiukasti määrätyssä askelkuviossa 6/4-tahtiin. Ja tietenkin ilman rokkiklubeista tuttuja villejä improvisoituja liikkeitä. Kapellimestari ja säveltäjä René Dubianski kirjoitti ensimmäiseksi hitiksi ajatellun kappaleen ”Lipsi Nr. 1”. DDR:n kulttuuriviranomaiset haaveilivat, että Lipsi olisi myös huikea vientituote, joka peittoaisi dekadentiksi ajatellun rockin suosion. Tanssi esiteltiin vuonna 1959 myös Leipzigin messuilla, jossa kansainväliselle yleisölle luotiin kuvaa edistyksellisen maan teknologiasta ja kulttuurista. 3 Lipsi-tanssille väitetään haetun jopa patenttia. Arkistoista ei tosin löydy tästä jälkeä. Ainakaan nykyisin tanssin askelkuviolle olisi hankalaa saada patenttia. Se todennäköisesti luokiteltaisiin taiteelliseksi luomukseksi, jota suojaa tekijänoikeus. Tai ehkä säännöksi älyllistä toimintaa varten, joka ei voi saada patenttisuojaa. Patentti tai ei, Lipsi epäonnistui. Itäsaksalainen nuoriso ei suostunut tanssimaan valtion tahtiin. Rockin riemu on rajaton ja Lipsi-projekti sen sijaan haudattiin vähin äänin. Muista kolme asiaa Keksiminen on hauskaa ja uuden luominen palkitsevaa. Mutta kehitystyössä on aina hyvä muistaa kolme perustavanlaatuista kysymystä: Olenko tunnistanut ongelman, joka kannattaa ratkaista? Onko esittämäni ratkaisu oikea ratkaisu tähän ongelmaan? Haluanko tosiaan ratkaista sen?4 Edellä kuvatut keksinnöt ja kehitelmät ovat sellaisia, että nämä kysymykset taisivat jäädä vähemmälle huomiolle. Joka tapauksessa ne osoittavat paitsi ihmismielen ehtymätöntä mielikuvitusta, myös, että ongelmia voi ratkaista monella tavalla. Monesti saattaa olla, että teknologia tai vielä vähemmän ideologia ei tuo ongelmaan toivottua ratkaisua. Ja aina kannattaa pitää mielessä, että pelkkä patenttiasiakirja ei tuota vielä mitään. Keksintö pitää voida hyödyntää. Vasta silloin ollaan innovaation äärellä. Kirjoittaja Juha Järvinen työskentelee innovaatioasiantuntijana Metropolian TKI-palveluissa. Hän on koulutukseltaan taiteen tohtori ja teollinen muotoilija. Uusien innovatiivisten ratkaisujen, oivallusten ja toimintamallien löytäminen ja edistäminen innostavat häntä. Paremman tulevaisuuden kehittämiseen tähyävän päivätyön vastapainona hän harrastaa menneisyyteen liittyviä asioita, kuten sukututkimusta, keräilyä ja vanhoja autoja. Lähteet Patentti CA56332, 17.5.1897: Saluting Device Patentti US11492, 14.11.1854: Tapeworm-trap Peter, B. (2022). To dance or not to dance? Aesthetic subversion of the body politic in the GDR. Popular Music History, 14(2), 183-197. Croll, A. & Peters, B. (2020) Lean Analytics. Use Data to Build a Better Startup Faster. O’Reilly, 36. (käännös JJ)  

Henkilöstötuottavuus on työelämäilmiö, jota voi ja pitää mitata. Se on organisaatiolle kilpailuetu ja tuo lisäarvoa toimintaan vahvistaen taloudellisuutta. Henkilöstötuottavuuden korostaminen on myös arvo. On merkityksellistä kehittää organisaatiota henkilöstön kehittämisen näkökulmasta. Silloin vaikutetaan sosiaaliseen kestävyyteen, luodaan hyvää henkilöstöpolitiikkaa ja vahvistetaan työuria, joita Suomen hallitus edellyttää (1).   Työntekijöiden sitoutuminen, hyvä esihenkilötyö ja hyvin toimivat tiimit lisäävät organisaation henkilöstötuottavuutta. Yleensä työntekijöiden työhyvinvointiin ja vaihtuvuuden vähentämiseen vaikuttavat asiat ovat avaintekijöitä henkilöstötuottavuuden vahvistamisessa. (2) Hyvinvoivissa organisaatioissa työntekijät nähdään kehittämisen voimavarana ja johtamisessa edellytetään työntekijöiden osallistumista ja aktiivisuutta toiminnan kehittämiseen. Mitä työntekijälähtöisempää kehittäminen on, sen paremmin sen katsotaan vahvistavan henkilöstötuottavuutta. Esihenkilötyö on henkilöstötuottavuuden kriittinen tekijä Vahvistamalla esihenkilötyötä parannetaan organisaation henkilöstötuottavuutta, sillä esihenkilöt kykenevät toiminnallaan parantamaan työntekijöiden motivaatiota, työhön sitoutumista ja työhyvinvointia. Henkilöstötuottavuus on yhteydessä myös itseohjautuvuuden mahdollistamiseen ja johtamiseen. Johtajuus on parhaimmillaan paitsi tuettua myös jaettua. (3)  Työntekijöiden sairauspoissaolot vähentävät henkilöstötuottavuutta ja vaikuttavat tuloksellisuuteen. Organisaatioiden johtamisessa kyetään vaikuttamaan sairauspoissaoloihin, sillä esihenkilöt kykenevät hyödyntämään esimerkiksi työntekijöiden työhyvinvointia vahvistavaa aktiivista tukea (4). Aktiivisella tuella tarkoitetaan sitä, että työntekijöiden työn sujumista tuetaan esimerkiksi työtä muokkaamalla. Työn sujumisen tukemisessa voi esihenkilön ohella olla mukana myös tarvittaessa työterveyshuolto.  Työntekijöiden ja tiimien itseohjautuvuus vahvistaa henkilöstötuottavuutta Nykyisen johtajuuskäsityksen mukaan työntekijät ovat itse itseään johtavia ja vahvistavat tuottavuutta. Työntekijät ovat aktiivisia, motivoituvia, itseohjautuvia eli kykenevät ohjaamaan työtään itse (5). Työelämässä työntekijöiden itsemääräämisoikeus ja itseohjautuvuus ovat tärkeitä asioita hyvän elämän ja autenttisuuden eli aitouden rakentumisessa (5, 6). Työntekijöille on tärkeää saada toteuttaa itseään, tehdä arvovalintojaan ja suunnitella työtään itse. Nämä asiat vaikuttavat myönteisesti myös työntekijöiden sitoutumiseen. Itse- ja yhteisöohjautuvuus ovat tämän päivän työelämän käsitteitä, mutta myös henkilöstötuottavuuden edellytyksiä. Hyvä työilmapiiri ja myönteinen vuorovaikutus tukevat moni-ikäisten tiimityötä ja vähentävät työntekijöiden vaihtuvuutta. Parhaimmillaan tiimit jakavat kriittistä tietoa toinen toisilleen itse, ja tarkastelevat oman tuloksellisuutensa toteutumista. Parhaimmillaan kokeneet konkarit ja nuoremmat työkaverit jakavat hiljaista tietoa toinen toisilleen. Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on tiedolla johtamista Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on ennakointitietoa hyödyntävää tiedolla johtamista.  Tarkoituksena on luoda organisaatioille inhimillisesti kestävän tuottavuuskehityksen arviointi ennakoiden tulevaisuutta vahvistamalla nykytilan kuvausta ja vahvistamalla kehittämistavoitteita kohti inhimillistä kestävää ja tuottavaa työelämää. Tuottavuuden vahvistaminen on toimenpiteitä, jotka perustuvat tutkittuun tietoon ja joita varten on olemassa arviointimenetelmiä (7). Hyvissä henkilöstötuottavuuden kehittämisen hankkeissa organisaatioille luodaan jopa kymmenen vuoden kehittämisskenaarioita, joissa keskitytään muun muassa sairauspoissaolojen vähentämiseen ja työelämän laadun parantamiseen. Luonnollisesti on niin, että ennakointitiedon keruu, tavoitteet ja toimenpiteet auttavat organisaatioista luomaan taloudellisia parannuksia, jota henkilöstötalouden kehittäminen tuo (7). Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Vahva ja välittävä Suomi : Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. (valtioneuvosto.fi) Aura, O, Eskelinen, J, Ahonen, G, Kuosmanen, T (2019) Johtaminen ja tuottavuus - Henkilöstön johtaminen menestystekijänä (aaltodoc.aalto.fi). Aalto-yliopiston julkaisusarja, Crossover 1/2019. Helsinki. Ahonen, Aura, Hussi, Ilmarinen (2021) The financial impact of management by self-determination - empirical evidence from Finland. European Journal of Management Volume 21, Issue 1, p93-110, March 2021 Komulainen, M. 2011. Aktiivinen tuki yhteistoiminnan työkaluna. Työturvallisuuskeskus. Ryan, R. M. K & Deci, E. L. (2017) Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Martela, F. & Ryan, R. M. (2016) The Benefits of benevolence: Basic psychological needs, beneficence, and the enhancement of well-being: Benefits of Benevolence. (onlinelibrary.wiley.com) Journal of Personality 84(6), 750-764. Uusi analysointimenetelmä edistää henkilöstötuottavuutta. Lapin yliopisto uutiset 25.10.2023, luettu 7.12.2023