{"id":585,"date":"2020-10-09T00:00:00","date_gmt":"2020-10-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.metropolia.fi\/uudistuva-sosiaalialan-osaaminen\/2020\/10\/09\/ajatuksia-johtajille-evaita-osaamista-arvostavaan-toimintakulttuuriin\/"},"modified":"2024-10-01T13:54:06","modified_gmt":"2024-10-01T10:54:06","slug":"ajatuksia-johtajille-evaita-osaamista-arvostavaan-toimintakulttuuriin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.metropolia.fi\/uudistuva-sosiaalialan-osaaminen\/2020\/10\/09\/ajatuksia-johtajille-evaita-osaamista-arvostavaan-toimintakulttuuriin\/","title":{"rendered":"Ajatuksia johtajille \u2013 ev\u00e4it\u00e4 osaamista arvostavaan toimintakulttuuriin"},"content":{"rendered":"

Ty\u00f6- ja toimintakulttuuri julkishallinnossa on jatkuvassa muutoksessa, mik\u00e4 asettaa johtamisen taidot koetukselle. Taitoja on p\u00e4ivitett\u00e4v\u00e4 suuntaan, jossa arvostetaan ty\u00f6ntekij\u00f6iden asiantuntijuutta ja osaamista sek\u00e4 kehitet\u00e4\u00e4n keskin\u00e4ist\u00e4 vuorovaikutusta paremmaksi. Ty\u00f6hyvinvoinnin kannalta on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa tavoitteiden toteuttamiseen ja ty\u00f6paikan ty\u00f6tapoihin. Johtamisessa tulee arvostaa moninaisuutta ja tukea itseohjautuvuutta sek\u00e4 n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 esimerkki\u00e4 jaetusta johtajuudesta.<\/strong><\/p>\n

Rikosseuraamuslaitoksessa on laadittu 29.6.2020 ehdotus organisaatiorakenteiden kehitt\u00e4mistarpeista<\/a>. Ehdotuksessa luonnostellut kehitt\u00e4mistoimet tulevat muuttamaan johtamista ja esimiesty\u00f6t\u00e4 merkitt\u00e4v\u00e4sti. \u00a0Rikosseuraamuslaitoksen toiminnan tavoitteena on ehk\u00e4ist\u00e4 uusintarikollisuutta, lis\u00e4t\u00e4 rikoksesta tuomittujen valmiuksia rikoksettomaan el\u00e4m\u00e4\u00e4n sek\u00e4 edist\u00e4\u00e4 heid\u00e4n el\u00e4m\u00e4nhallintaansa ja sijoittumistaan yhteiskuntaan (Laki Rikosseuraamuslaitoksesta 2009<\/a>). Rikosseuraamuslaitoksen vuosien 2020-2023 strategian<\/a> mukaan organisaation osaava ja motivoitunut henkil\u00f6st\u00f6 tekee mielek\u00e4st\u00e4 ty\u00f6t\u00e4. Mit\u00e4 t\u00e4m\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 tarkoittaa ja miten se n\u00e4kyy johtamisessa? Ent\u00e4 miten \u201dmielek\u00e4s ty\u00f6\u201d on m\u00e4\u00e4ritelty? N\u00e4m\u00e4 ovat ajankohtaisia kysymyksi\u00e4, kun Rikosseuraamuslaitoksen johtamistapaa uudistetaan.<\/p>\n

Opinnoissa karttunut tieto tukee arjen havaintojamme siit\u00e4, ett\u00e4 osaamista ja motivoitumista ei voi pit\u00e4\u00e4 itsest\u00e4\u00e4nselvyyksin\u00e4, vaan niiden yll\u00e4pito on oltava jatkuvaa. Miten organisaation johtamistapa ja toimintakulttuuri vastaavat henkil\u00f6st\u00f6n kehittymiseen? Henkil\u00f6st\u00f6ll\u00e4 on \u2013 usein melko erilaisiakin \u2013 k\u00e4sityksi\u00e4 mielekk\u00e4\u00e4st\u00e4 ty\u00f6st\u00e4. Mielekkyyteen vaikuttaa osaltaan ty\u00f6n itseohjautuvuuden osa-alueiden toteutuminen<\/a>, joista Jarenko kirjoittaa.<\/p>\n

Ty\u00f6yhteis\u00f6 muodostuu Timosen (2015) mukaan yksil\u00f6ist\u00e4, joiden tarpeet, p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4t ja tavoitteet tulee huomioida m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4ess\u00e4 mielek\u00e4st\u00e4 ty\u00f6t\u00e4. Ottamalla henkil\u00f6st\u00f6n moninaisuus huomioon kehitt\u00e4misess\u00e4, saadaan yhteis\u00f6 sellaiseksi, jossa ty\u00f6ntekij\u00e4t viihtyv\u00e4t ja kokevat ty\u00f6ns\u00e4 merkitykselliseksi. T\u00e4ll\u00f6in my\u00f6s tuottavuus ja kannattavuus lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4t. (Timonen 2015: 15.) Mekaanisten teht\u00e4vien konemainen suorittaminen tuhoaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden luovuuden ja jatkuva tulosten mittaaminen tuottaa ep\u00e4realistisia tavoitteita ja stressi\u00e4. Pahimmillaan suorituspaineet johtavat luovuuden ja asiantuntijuuden katoamiseen. My\u00f6s oman osaamisen, harkinnan ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon ep\u00e4varmuus heikent\u00e4\u00e4 kyky\u00e4 toimia itsen\u00e4isesti ja innovatiivisesti. (Jantunen & Koivisto 2016: 18.)<\/p>\n

Johtamisen kulttuuri murroksessa<\/h2>\n

Hierarkkisesti johdetuissa organisaatioissa k\u00e4skyt tulevat perinteisesti johdolta. Taustaoletuksena on tehokas, suoraviivainen ja tieteelliseen n\u00e4ytt\u00f6\u00f6n perustuva toimintatapa, jossa korostetaan ty\u00f6n tasalaatuisuutta ja yhdenmukaisuutta. Johto m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 teht\u00e4v\u00e4t, jotka tulee suorittaa tietyll\u00e4 tavalla halutun lopputuloksen saavuttamiseksi, ja ty\u00f6ntekij\u00e4t toimivat kyseenalaistamatta, konemaisesti. Yhteiskunnan muuttuessa digitalisaatio ja robotiikka viev\u00e4t perusty\u00f6st\u00e4 mekaaniset teht\u00e4v\u00e4t ja j\u00e4ljelle j\u00e4\u00e4v\u00e4t ty\u00f6t vaativat entist\u00e4 enemm\u00e4n asiantuntijuutta, taitoa ja yhteisty\u00f6t\u00e4. Asiat ovat niin moniulotteisia, ett\u00e4 niiden ratkaisemiseen tarvitaan usean eri ammattilaisen osaamista, jolloin yhteisty\u00f6taidot korostuvat.<\/p>\n

Rikosseuraamuslaitoksen asiakkaiden tarpeet esimerkiksi yhteiskuntaan kiinnittymiseksi ovat kompleksisia, eik\u00e4 niihin tavallisesti pystyt\u00e4 vastaamaan yhdell\u00e4 palvelulla. Moninaiset tarpeet edellytt\u00e4v\u00e4t yhteisty\u00f6t\u00e4 niin organisaation sis\u00e4ll\u00e4 kuin yhteiskunnan palveluverkoston kanssa ja kyky\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 toisten asiantuntemusta. Organisaatiorajat ylitt\u00e4v\u00e4 monialainen ty\u00f6skentely on viel\u00e4 liian usein yksitt\u00e4isten ty\u00f6ntekij\u00f6iden varassa, mik\u00e4 asettaa asiakkaat eriarvoiseen asemaan.<\/p>\n

Ekonen ja Forsstr\u00f6m-Tuominen (2016) ovat organisaatioita ja niiden toimintaa tutkiessaan havainneet, ett\u00e4 siirrytt\u00e4ess\u00e4 poisp\u00e4in hierarkkisesta johtamistyylist\u00e4 ajaudutaan usein \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4h\u00e4n, jossa ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 ei johdeta lainkaan. Ty\u00f6yhteis\u00f6 voi olla tilanteeseen t\u00e4ysin tyytyv\u00e4inen saatuaan kaivattua vapautta. Lis\u00e4ksi ty\u00f6ilmapiiri on saattanut muuttua paremmaksi ja tasa-arvoisemmaksi. Riskin\u00e4 kuitenkin on, ett\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6 pys\u00e4htyy, kun siit\u00e4 puuttuu johtaminen, kannustaminen, palaute sek\u00e4 yhteinen tekeminen. (Ekonen M. & Forsstr\u00f6m-Tuominen H. 2016: 24.)<\/p>\n

Johtaja saa valtansa ryhm\u00e4lt\u00e4<\/h2>\n

Vaikka toimintakulttuuri muuttuu, niin johtamista tarvitaan yh\u00e4 toiminnan samansuuntaiseen kehitt\u00e4miseen ja yhteisen ymm\u00e4rryksen muodostamiseen. Verkostojohtamisen oppaassa (2019)<\/a> ilkeiden ongelmien ratkaisuprosessissa n\u00e4ytt\u00e4ytyy kokonaisvaltainen, vuorovaikutuksellinen, kokeileva sek\u00e4 rajoja rikkova yhteisty\u00f6 verkostoissa. Johtajan ensisijaisena teht\u00e4v\u00e4n\u00e4 n\u00e4hd\u00e4\u00e4n verkoston toimivuuden tukeminen ja sen ajoittainen arviointi. \u00a0Tukevat rakenteet ja toimintatavat mahdollistavat my\u00f6s itseohjautuvuuden niin, ettei se muodostu kuormittavaksi<\/a>.<\/p>\n

Johtajuus tulee Koiviston ja Rannan mukaan n\u00e4hd\u00e4 ryhm\u00e4ilmi\u00f6n\u00e4, jossa johtaja saa valtansa ryhm\u00e4lt\u00e4\u00e4n.<\/a> Onnistuminen ei perustu johtajan karismaan tai johtajille tyypillisin\u00e4 pidettyihin ominaisuuksiin, vaan ryhm\u00e4n yhteiseen sosiaaliseen identiteettiin. T\u00e4m\u00e4 tulee mielest\u00e4mme esiin esim. muutosjohtajuudessa, jolloin on t\u00e4rke\u00e4 hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4st\u00e4 l\u00f6ytyv\u00e4\u00e4 erilaista osaamista. Timonen (2015) n\u00e4kee johtamistavan vaikuttavan siihen, miten ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4 hy\u00f6dynnet\u00e4\u00e4n asiantuntijoiden erilaiset n\u00e4kemykset, kun muodostetaan kokonaisvaltaista k\u00e4sityst\u00e4 asioista (Timonen 2015: 15).<\/p>\n

Moninaisuudesta voimavara<\/h2>\n

Johtamisverkosto on laatinut vuonna 2014 julkiselle sektorille Hyv\u00e4n johtamisen kriteerit ja niihin perustuvan arviointity\u00f6kalun<\/a>.<\/p>\n

HYV\u00c4N JOHTAMISEN KRITEERIT:<\/p>\n