Pirulliset ongelmat

Yhteiskunnassamme ja eri organisaatioissa pohditaan monia muutoksia. Uudistaa pitäisi rakenteita ja toimintatapoja, ihmisten asenteita ja toimintakulttuureja. Hyvin vähän kuitenkin keskustellaan ongelmien luonteesta saatikka pohditaan systeemejä, joihin ongelmat liittyvät.

Mielenkiintoisen näkökulman tähän on esittänyt saksalainen Horst W.J. Rittel, joka esitti jo 1960-luvulla ajatuksen kesyistä ongelmista ja pirullisista ongelmista. Mikä näitä kahta erottaa?

Kesyt ongelmat (tamed problems) ovat pulmia, joita ratkomme toistuvasti samoilla rutiineilla kuin aiemminkin. Kesy ongelma on helppo määritellä ja ongelman ratkaisuun liittyy selkeä rationaalinen etenemistapa. Myös lineaarinen ajattelutapa sopii kesyihin ongelmiin, joiden ratkaisut näyttävät helpoilta ja selkeiltä.

Pirullinen ongelma ( wicked problem) sen sijaan on nimensä mukaan kompleksinen ja ratkaisun löytäminen näihin ongelmiin edellyttää uutta ajattelutapaa. Pirullisen ongelman tunnuspiirteenä pidetään vaikeutta hahmottaa itse ongelmaa, monia ratkaisuvaihtoehtoja- jotka eivät ole oikeita tai vääriä- ja ratkaisujen uniikkia luonnetta. Nämä ongelmat edellyttävät kykyä epälineaariseen ajatteluun.

Johtamistyössä ongelmaksi helposti muodostuu se, että yritämme ratkaista pirullisia ongelmia kesyjen ongelmien ratkaisumallilla. Esimerkkinä voisi olla vaikka jonkun yksikön toimimattomuus eli tulokset eivät ole toivotun mukaisia. Lineaarisella ajattelulla määritellään ongelma (vaikkapa tavoitteiden epäselvyys), esitetään ongelman ratkaisuvaihtoehto (tavoitteiden kuvaus ja viestintä), toimenpannaan se (käsitellään seuraavassa yhteisessä tilaisuudessa) ja sovitaan seurantamenettely ( paranevatko tulokset). Ongelman koetaan poistuvan päiväjärjestyksestä ja voidaan siirtyä seuraavaan asiaan.

Ongelma yksikössä voi kuitenkin olla paljon kompleksisempi. Asioiden toimimattomuuden taustalla voi olla vaikkapa henkilöiden toimenkuvien muuttuminen niin, että työn merkityksellisyyden tunne on kadonnut ja samalla henkilöiden työnilo. Tätä ongelmaa voidaan lähestyä vain esittämällä kysymyksiä ja pohtimalla asiaa toimijoiden kanssa useasta eri näkökulmasta. Ratkaisu tuskin löytyy suoraviivaisesti yhtä asiaa korostamalla, vaan tässä kohtaa ratkaisun avain voi löytyä systeemisestä ajattelusta. Asioilla ja ihmisillä on systeemeissä oma roolinsa ja kaikki vaikuttaa kaikkeen. Intuitiivinen esimies yhdessä muiden kanssa pystyy hahmottamaan sen, mikä vaikuttaa mihinkin asiaan ja näin ratkaisemaan ainakin osan ongelmavyyhdistä.

Uskon itse vahvasti systeemisen ajattelun voimaan organisaation kehittämisessä ja niihin työkaluihin, joita tämä ajattelu on tuonut tullessaan. Monien haasteiden keskellä on viisautta tarttua uusiin ajatuksiin ja laajentaa omaa näkökulmaansa – olivatpa ongelmat sitten kesyjä, pirullisia tai muuten vaan voimia vieviä. Näihin asioihin paneudumme seuraavassa esimiesten Metropolia Akatemiassa helmikuun lopussa.