{"id":2245,"date":"2019-06-04T00:00:00","date_gmt":"2019-06-03T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blogit.metropolia.fi\/tikissa\/2019\/06\/04\/projektipaallikon-ajatuksia-oppimisesta\/"},"modified":"2024-10-01T12:47:37","modified_gmt":"2024-10-01T09:47:37","slug":"projektipaallikon-ajatuksia-oppimisesta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogit.metropolia.fi\/tikissa\/2019\/06\/04\/projektipaallikon-ajatuksia-oppimisesta\/","title":{"rendered":"Projektip\u00e4\u00e4llik\u00f6n ajatuksia oppimisesta"},"content":{"rendered":"

Mit\u00e4 yhteist\u00e4 on Metropolialla ja Toyotalla?<\/span><\/p><\/blockquote>\n

a) \u00a0\u00a0\u00a0Molemmat nimet loppuvat a-kirjaimeen.<\/span>
\nb) \u00a0\u00a0\u00a0Molemmat ovat j\u00e4ttil\u00e4isi\u00e4, joiden vasen k\u00e4si ei tied\u00e4 mit\u00e4 oikea tekee.<\/span>
\nc) \u00a0\u00a0\u00a0Ei yhtik\u00e4s mit\u00e4\u00e4n.<\/span><\/p>\n

Olen vain raapaissut Toyotan yrityskulttuurin pintaa kuuntelemalla ty\u00f6matkallani \u00e4\u00e4nikirjaa The Toyota Way to Lean Leadership<\/em>. Kirjassa kerrotaan, miten Toyota selviytyi historiansa pahimmasta kriisist\u00e4 2008-2011. Toyota selviytyi pitk\u00e4lti samoilla keinoilla kuin se oli selviytynyt siihenkin asti: huolehtimalla ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4\u00e4n, keskittym\u00e4ll\u00e4 tuottamaan asiakkailleen toimivia tuotteita ja jatkuvalla kehitysty\u00f6ll\u00e4.<\/span><\/p>\n

Mutta vaikka kirja aluksi vaikuttaa periamerikkalaiselta johtamistaidon oppaalta, mielest\u00e4ni se on kirja oppimisesta ja innovaatioista.<\/span><\/p>\n

N\u00f6yryydest\u00e4<\/h4>\n

Kirjassa kerrotaan esimerkiksi haasteellisista oppimistilanteista: Henkil\u00f6kohtainen suosikkini on The Ohno Circle, jonka virallinen nimi on \u201dTaiichi Ohno\u00b4s Chalk Circle\u201d.<\/span><\/p>\n

Tehtaan lattiaan piirret\u00e4\u00e4n liidulla ympyr\u00e4, jossa koulutettavan pit\u00e4\u00e4 tarkkailla jotakin prosessia, kunnes mentori tulee kysym\u00e4\u00e4n, miten prosessia voisi parantaa. Yleens\u00e4 ympyr\u00e4n sis\u00e4lle m\u00e4\u00e4r\u00e4t\u00e4\u00e4n tuleva johtaja, joka laitetaan tarkkailemaan normaalia autotehtaan prosessia. Joskus tuntikausiksi.<\/span><\/p>\n

Yleens\u00e4 koulutettava h\u00e4mmentyy, turhautuu tai jopa suuttuu ennen kuin h\u00e4n n\u00f6yrtyy tarkkailemaan prosessia ja pohtimaan, miten prosessia voisi parantaa. Toyotalla nimitt\u00e4in uskotaan, ett\u00e4 jokaista prosessia voi aina parantaa.<\/span><\/p>\n

Kehittymisest\u00e4<\/h4>\n

Toyota-autojen valmistus k\u00e4ynnistyi 1930-luvulla, mutta yrityksen filosofia ja arvot pohjautuvat Sakichi Toyodan kehitt\u00e4miin koneistettuihin kangaspuihin 1800-luvun lopulla. Kirjassa kerrotaan, kuinka yritystoiminnan alkuvaiheessa oli pakko minimoida h\u00e4vikki, sill\u00e4 siihen ei yksinkertaisesti ollut varaa.<\/span><\/p>\n

Kirjan yksi mielenkiintoisimmista ajatuksista onkin ajatus j\u00e4tteen minimoimisesta. Toyotalla ajatellaan, ett\u00e4 hukkaan heitetty aika \u2013 yksikin turha askel auton standardoidussa tuotantoprosessissa \u2013 on j\u00e4tett\u00e4, josta kannattaa hankkiutua eroon. Kaikki mik\u00e4 ei tuota lis\u00e4arvoa loppuk\u00e4ytt\u00e4j\u00e4lle \u2013 eli auton ostajalle \u2013 on j\u00e4tett\u00e4. Monesti prosessit kehittyv\u00e4t sen kautta, ett\u00e4 j\u00e4te tunnistetaan ja eliminoidaan.<\/span><\/p>\n

Toyotalla laadukkaat autot ovat ehdoton p\u00e4\u00e4asia. Jokainen prosessi arvotetaan sen mukaan, seuraako siit\u00e4 positiivista lis\u00e4arvoa asiakkaalle eli auton omistajalle. (HUOM! Tiimien ja yksil\u00f6iden kehitt\u00e4minen ei ole j\u00e4tett\u00e4, sill\u00e4 pitk\u00e4ll\u00e4 aikav\u00e4lill\u00e4 siit\u00e4 seuraa parempia tuotteita asiakkaille.)<\/span><\/p>\n

Mielest\u00e4ni jokaisessa prosessissa on aina turhia asioita ja \u201dj\u00e4tett\u00e4\u201d, mutta niiden tunnistaminen ei ole aina helppoa. On inhimillist\u00e4, ett\u00e4 me pid\u00e4mme kiinni suosikkijutuistamme ja tarkastelemme prosesseja ensisijaisesti omasta n\u00e4k\u00f6kulmasta. Mutta silti tavoitteena pit\u00e4isi olla jatkuva kehittyminen.<\/span><\/p>\n

Prosessien kehitt\u00e4mist\u00e4 ei kannattaisi ajatella pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n eurojen tai excel-kaavion kautta vaan sen mukaan, mik\u00e4 on prosessin perimm\u00e4inen tavoite. Ja sen kautta, mik\u00e4 tuottaa lis\u00e4arvoa asiakkaalle.<\/span><\/p>\n

Mielest\u00e4ni jokaisen oppilaitoksen tavoitteena on tuottaa laadukkaita oppimiskokemuksia oppilaille. Normaalin opetustoiminnan lis\u00e4ksi ammattikorkeakouluissa toteutetaan TKI-hankkeita (tutkimus-, kehitt\u00e4mis- ja innovaatiohankkeita), joilla on on omat erityiset tavoitteensa.<\/span><\/p>\n

Virtual Writers\u00b4 Room -hankkeesta<\/h4>\n

Virtual Writers\u00b4 Room -hankkeen tavoitteena on kouluttaa nuoria, vaikeassa ty\u00f6llistymistilanteessa olevia k\u00e4sikirjoittajia toimimaan ammattimaisissa k\u00e4sikirjoitusryhmiss\u00e4 eli writers\u00b4 roomeissa.<\/span><\/p>\n

Ryhm\u00e4ty\u00f6taitojen ja ammatillisten valmiuksien kehitt\u00e4minen parantaa koulutettavien ty\u00f6llistymismahdollisuuksia. T\u00e4m\u00e4n prosessin sivutuotteena syntyy my\u00f6s uusien tv-sarjojen k\u00e4sikirjoituksia, joita koulutettavat kirjoittavat pienryhmiss\u00e4 Yle Draamalle.<\/span><\/p>\n

Oma ty\u00f6ni Virtual Writers\u00b4 Room -hankkeen projektip\u00e4\u00e4llikk\u00f6n\u00e4 tarkoittaa laadukkaiden oppimistilanteiden luomista koulutettaville. Oppimistilanteet eiv\u00e4t t\u00e4ss\u00e4 yhteydess\u00e4 tarkoita luentoja vaan ongelmallisia tilanteita, joita koulutettavat kohtaavat oman sarjakonseptinsa kehittelyss\u00e4. Yrit\u00e4mme my\u00f6s saada koulutettavat tutustumaan ammattimaisiin writers\u00b4 roomeihin (oma versio \u201c<\/span>The Ohno Circle\u201d -metodista!).<\/span><\/p>\n

Hankkeessa tutkitaan, onko mahdollista siirt\u00e4\u00e4 k\u00e4sikirjoitusryhm\u00e4n toiminta kokonaan virtuaaliseen tilaan – siksi hankkeen nimi on Virtual Writers\u00b4 Room.<\/span><\/p>\n

Kokeileminen, testaaminen ja uusien yhteyksien l\u00f6yt\u00e4minen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, mutta monesti se tarkoittaa harha-askeleita, paljon harha-askeleita. Toisaalta se on juuri k\u00e4sikirjoittamisen ja sis\u00e4ll\u00f6ntuotannon perimm\u00e4inen tarkoitus: testata ideoita, tutkia mahdollisuuksia ja l\u00f6yt\u00e4\u00e4 uusia yhteyksi\u00e4.<\/span><\/p>\n

Harha-askeleet eiv\u00e4t ole j\u00e4tett\u00e4, jos niist\u00e4 opitaan asioita ja keksit\u00e4\u00e4n uusia yhteyksi\u00e4. Oppiminen ei ole j\u00e4tett\u00e4 eik\u00e4 innovaatioita voi tehd\u00e4 ilman kokeilemista. TKI-hankkeet ovat juuri sellaisia haasteita, joiden \u00e4\u00e4reen pit\u00e4\u00e4 menn\u00e4 silm\u00e4t, k\u00e4det ja mieli avoinna.<\/span><\/p>\n

Uskoisin, ett\u00e4 jokaisen TKI-hankkeen prosessi on erilainen, mutta on silti mielenkiintoista ajatella, mik\u00e4 t\u00e4llaisissa projekteissa tuottaa lis\u00e4arvoa loppuasiakkaalle – ja mik\u00e4 on j\u00e4tett\u00e4, josta kannattaisi p\u00e4\u00e4st\u00e4 eroon.<\/span><\/p>\n

Tiimity\u00f6st\u00e4<\/h4>\n

Lopulta <\/span>The Toyota Way to Lean Leadership \u2013kirja kertoo yhdest\u00e4 t\u00e4rke\u00e4st\u00e4 asiasta. Nimitt\u00e4in tiimity\u00f6n merkityksest\u00e4.<\/span> Parhaimmillaan tiimity\u00f6 nostaa kaikkien ryhm\u00e4n j\u00e4senten suorituksen paremmalle tasolle kuin yksitt\u00e4isten ihmisten suoritukset. Autotehdasta ei voi kukaan py\u00f6ritt\u00e4\u00e4 yksin \u2013 eik\u00e4 writers\u00b4 roomia \u2013 eik\u00e4 ammattikorkeakoulua.<\/span><\/p>\n

Ai niin. Vastaus alkuper\u00e4iseen kysymykseen:<\/span><\/p>\n

d) \u00a0\u00a0Mielest\u00e4ni molemmat organisaatiot \u2013 Suomen suurin ammattikorkeakoulu ja maailman suurin autonvalmistaja \u2013 ammentavat voimansa tiimity\u00f6st\u00e4, ongelmakeskeisest\u00e4 oppimisesta ja prosessien jatkuvasta kehitt\u00e4misest\u00e4.<\/span><\/p>\n

L\u00e4hde<\/span><\/p>\n

Jeffrey K. Liker & Gary L. Convis (2012) The Toyota Way to Lean Leadership, Achieving and sustaining excellence through leadership development, McGraw-Hill<\/span><\/p>\n

Suositeltavaa lukemista<\/span><\/p>\n