Tiedon janoa päättyy

Suomen kuntoutusala on suurten muutosten edessä. Väestön ikääntyminen, kroonisten sairauksien lisääntyminen ja henkilöstöpula haastavat alan toimintaa. Kuntoutuspalveluiden kysyntä kasvaa, mutta samalla työntekijöiden jaksaminen ja alan houkuttelevuus ovat koetuksella. Miten voimme varmistaa, että kuntoutusalan veto- ja pitovoima kehittyvät kestävällä tavalla? Tässä blogitekstissä tarkastellaan kuntoutusalan vetovoiman ja pitovoiman keskeisiä tekijöitä kirjallisuuskatsaukseen perustuvan tutkimuksen valossa. Tulokset osoittavat, että työympäristön, työolosuhteiden, johtamisen ja yksilöllisten tekijöiden kehittäminen ovat avainasemassa alan kestävän kehityksen kannalta. Työympäristö ja työolosuhteet – perusta työhyvinvoinnille Kuntoutusalalla työympäristön ja työolosuhteiden laatu vaikuttaa suoraan työn houkuttelevuuteen ja työhyvinvointiin. Tutkimukset osoittavat, että joustavuus työajoissa ja tehtävissä sekä riittävät resurssit tukevat työn sujuvuutta ja vähentävät henkistä kuormitusta (Castillo ym. 2021). Lisäksi kognitiivisen ergonomian ja työvälineiden kehittäminen voivat parantaa työn tehokkuutta ja vähentää työssä jaksamisen haasteita. Esimerkiksi digitalisaatio ja teknologian hyödyntäminen voivat keventää hallinnollista taakkaa ja vapauttaa aikaa asiakastyölle (Squires ym. 2022; Danielsson-Ojala & Wallin 2022). Johtaminen ratkaisee – oikeudenmukainen ja osallistava esihenkilötyö tukee sitoutumista Hyvä johtaminen on yksi keskeisimmistä tekijöistä kuntoutusalan veto- ja pitovoiman kehittämisessä. Oikeudenmukainen ja osallistava esihenkilötyö lisää työntekijöiden sitoutumista ja vahvistaa heidän kokemustaan työn merkityksellisyydestä (Butenko ym. 2024; Rollins ym. 2021). Esihenkilöiden rooli on erityisen tärkeä työntekijöiden hyvinvoinnin tukemisessa ja työssä jaksamisen edistämisessä. Työntekijöiden osallistaminen päätöksentekoon ja uramahdollisuuksien tarjoaminen voivat lisätä työn mielekkyyttä ja vähentää vaihtuvuutta (Rollins ym. 2021). Yksilölliset tekijät – palkkaus ja ammatillinen kehittyminen keskiössä Kuntoutusalan houkuttelevuus on osittain riippuvainen palkkauksesta ja ammatillisista kehittymismahdollisuuksista. Naisvaltaisen alan julkisrahoitteisuus on johtanut siihen, että palkkakehitys on jäänyt jälkeen monista muista aloista, mikä vaikuttaa henkilöstön pysyvyyteen (Thisted ym. 2018). Palkkauksen lisäksi mahdollisuudet kehittyä ammatillisesti ja edetä uralla ovat keskeisiä tekijöitä. Urakehitysmahdollisuuksien tarjoaminen lisää alan vetovoimaa ja pitää osaajat alalla pidempään (Danielsson-Ojala & Wallin 2022). Miten kuntoutusalan veto- ja pitovoimaa voidaan vahvistaa? Kuntoutusalan haasteet edellyttävät monitasoista ja pitkäjänteistä kehittämistä. Keskeisiä ratkaisuja ovat: Työympäristön ja -olosuhteiden kehittäminen: joustavuuden lisääminen, resurssien varmistaminen ja työkalujen päivittäminen. Johtamisen parantaminen: osallistava ja oikeudenmukainen esihenkilötyö tukee työhyvinvointia ja sitoutumista. Palkkauksen ja urakehityksen edistäminen: oikeudenmukainen palkkaus ja selkeät urapolut lisäävät alan houkuttelevuutta. Kuntoutuksen merkitys kasvaa tulevaisuudessa, ja sen onnistuminen edellyttää motivoitunutta ja hyvinvoivaa henkilöstöä. Alan veto- ja pitovoiman kehittäminen on investointi, joka hyödyttää sekä työntekijöitä että palveluiden käyttäjiä. Blogikirjoitus perustuu Heidi Niemen kuntoutuksen (YAMK) opinnäytetyöhön ”Henkilöstön veto- ja pitovoima kuntoutuksessa”, joka on luettavissa Theseuksessa osoitteessa: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202503144258 . Kirjoittaja Heidi Niemi, fysioterapeutti (YAMK), kuntoutuksen tutkinto-ohjelma, Metropolia Ammattikorkeakoulu. Niemi on valmistunut fysioterapeutiksi vuonna 2019 ja lisäkouluttautunut neurologisen ja TMD- (purenta)fysioterapian saralla. Tällä hetkellä Niemi työskentelee Varsinais-Suomen hyvinvointialueella, asiantuntijapalveluissa fysioterapeuttina Lähteet: Castillo, Y.A., Rinehart, K., Fischer, J., & Weber, W. 2021. Strategies and Barriers to Work Behavior Changes: Perceptions of Prevocational Rehabilitation Professionals. Butenko, D., Rinaldi, M., Moe, C., Brinchmann, B., Wittlund, S., Killackey, E., Borg, M., & Mykletun, A. 2024. "What I thought was the dream job was a little different than I had expected": A qualitative study exploring the turnover of IPS employment specialists. Rollins, A. L., Eliacin, J., Russ-Jara, A. L., Monroe-De-Vita, M., Wasmuth, S., Flanagan, M. E., Morse, G. A., Leiter, M., & Salyers, M. P. 2021. Organizational conditions that influence work engagement and burnout: A qualitative study of mental health workers. Squires, E., Shafer, K., Winters-Todd, B., & Granger, B. 2022. Engaging rehabilitation technicians through a career ladder during a pandemic. Thisted, C. N., Labriola, M., Nielsen, C. V., Kristiansen, S. T., Strøm, J., & Bjerrum, M. B. 2018. Managing employees’ depression from the employees’, co-workers’ and employers’ perspectives. An integrative review. Danielsson-Ojala, K., & Wallin, L. 2022. Employee Retention in the Era of "The Great Resignation".

Henkilöstötuottavuus on työelämäilmiö, jota voi ja pitää mitata. Se on organisaatiolle kilpailuetu ja tuo lisäarvoa toimintaan vahvistaen taloudellisuutta. Henkilöstötuottavuuden korostaminen on myös arvo. On merkityksellistä kehittää organisaatiota henkilöstön kehittämisen näkökulmasta. Silloin vaikutetaan sosiaaliseen kestävyyteen, luodaan hyvää henkilöstöpolitiikkaa ja vahvistetaan työuria, joita Suomen hallitus edellyttää (1).   Työntekijöiden sitoutuminen, hyvä esihenkilötyö ja hyvin toimivat tiimit lisäävät organisaation henkilöstötuottavuutta. Yleensä työntekijöiden työhyvinvointiin ja vaihtuvuuden vähentämiseen vaikuttavat asiat ovat avaintekijöitä henkilöstötuottavuuden vahvistamisessa. (2) Hyvinvoivissa organisaatioissa työntekijät nähdään kehittämisen voimavarana ja johtamisessa edellytetään työntekijöiden osallistumista ja aktiivisuutta toiminnan kehittämiseen. Mitä työntekijälähtöisempää kehittäminen on, sen paremmin sen katsotaan vahvistavan henkilöstötuottavuutta. Esihenkilötyö on henkilöstötuottavuuden kriittinen tekijä Vahvistamalla esihenkilötyötä parannetaan organisaation henkilöstötuottavuutta, sillä esihenkilöt kykenevät toiminnallaan parantamaan työntekijöiden motivaatiota, työhön sitoutumista ja työhyvinvointia. Henkilöstötuottavuus on yhteydessä myös itseohjautuvuuden mahdollistamiseen ja johtamiseen. Johtajuus on parhaimmillaan paitsi tuettua myös jaettua. (3)  Työntekijöiden sairauspoissaolot vähentävät henkilöstötuottavuutta ja vaikuttavat tuloksellisuuteen. Organisaatioiden johtamisessa kyetään vaikuttamaan sairauspoissaoloihin, sillä esihenkilöt kykenevät hyödyntämään esimerkiksi työntekijöiden työhyvinvointia vahvistavaa aktiivista tukea (4). Aktiivisella tuella tarkoitetaan sitä, että työntekijöiden työn sujumista tuetaan esimerkiksi työtä muokkaamalla. Työn sujumisen tukemisessa voi esihenkilön ohella olla mukana myös tarvittaessa työterveyshuolto.  Työntekijöiden ja tiimien itseohjautuvuus vahvistaa henkilöstötuottavuutta Nykyisen johtajuuskäsityksen mukaan työntekijät ovat itse itseään johtavia ja vahvistavat tuottavuutta. Työntekijät ovat aktiivisia, motivoituvia, itseohjautuvia eli kykenevät ohjaamaan työtään itse (5). Työelämässä työntekijöiden itsemääräämisoikeus ja itseohjautuvuus ovat tärkeitä asioita hyvän elämän ja autenttisuuden eli aitouden rakentumisessa (5, 6). Työntekijöille on tärkeää saada toteuttaa itseään, tehdä arvovalintojaan ja suunnitella työtään itse. Nämä asiat vaikuttavat myönteisesti myös työntekijöiden sitoutumiseen. Itse- ja yhteisöohjautuvuus ovat tämän päivän työelämän käsitteitä, mutta myös henkilöstötuottavuuden edellytyksiä. Hyvä työilmapiiri ja myönteinen vuorovaikutus tukevat moni-ikäisten tiimityötä ja vähentävät työntekijöiden vaihtuvuutta. Parhaimmillaan tiimit jakavat kriittistä tietoa toinen toisilleen itse, ja tarkastelevat oman tuloksellisuutensa toteutumista. Parhaimmillaan kokeneet konkarit ja nuoremmat työkaverit jakavat hiljaista tietoa toinen toisilleen. Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on tiedolla johtamista Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on ennakointitietoa hyödyntävää tiedolla johtamista.  Tarkoituksena on luoda organisaatioille inhimillisesti kestävän tuottavuuskehityksen arviointi ennakoiden tulevaisuutta vahvistamalla nykytilan kuvausta ja vahvistamalla kehittämistavoitteita kohti inhimillistä kestävää ja tuottavaa työelämää. Tuottavuuden vahvistaminen on toimenpiteitä, jotka perustuvat tutkittuun tietoon ja joita varten on olemassa arviointimenetelmiä (7). Hyvissä henkilöstötuottavuuden kehittämisen hankkeissa organisaatioille luodaan jopa kymmenen vuoden kehittämisskenaarioita, joissa keskitytään muun muassa sairauspoissaolojen vähentämiseen ja työelämän laadun parantamiseen. Luonnollisesti on niin, että ennakointitiedon keruu, tavoitteet ja toimenpiteet auttavat organisaatioista luomaan taloudellisia parannuksia, jota henkilöstötalouden kehittäminen tuo (7). Kirjoittaja Marjatta Komulainen (VTM, MBA) on Metropolia ammattikorkeakoulussa Kuntoutus ja tutkiminen -osaamisalueella, Metropolia Masters´ tutkinnoissa johtamisen asiantuntijalehtori. Lisäksi hän on väitöstutkija, joka työskentelee yrittäjyyden ja palvelujen johtamisen parissa. Hänellä on monipuolista kokemusta johtamisesta, kehittämisestä ja kouluttamisesta. Lähteet Vahva ja välittävä Suomi : Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. (valtioneuvosto.fi) Aura, O, Eskelinen, J, Ahonen, G, Kuosmanen, T (2019) Johtaminen ja tuottavuus - Henkilöstön johtaminen menestystekijänä (aaltodoc.aalto.fi). Aalto-yliopiston julkaisusarja, Crossover 1/2019. Helsinki. Ahonen, Aura, Hussi, Ilmarinen (2021) The financial impact of management by self-determination - empirical evidence from Finland. European Journal of Management Volume 21, Issue 1, p93-110, March 2021 Komulainen, M. 2011. Aktiivinen tuki yhteistoiminnan työkaluna. Työturvallisuuskeskus. Ryan, R. M. K & Deci, E. L. (2017) Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. The Guilford Press. Martela, F. & Ryan, R. M. (2016) The Benefits of benevolence: Basic psychological needs, beneficence, and the enhancement of well-being: Benefits of Benevolence. (onlinelibrary.wiley.com) Journal of Personality 84(6), 750-764. Uusi analysointimenetelmä edistää henkilöstötuottavuutta. Lapin yliopisto uutiset 25.10.2023, luettu 7.12.2023

Ammattikorkeakoulujen tehtävänä on opetuksen lisäksi harjoittaa työelämää ja aluekehitystä edistävää ja alueen elinkeinorakennetta uudistavaa soveltavaa tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa (TKI). Metropoliassa on tehty jo useamman vuoden ajan systemaattista työtä TKI-toiminnan kehittämiseksi. Vuoden 2022 tavoitteena on kasvattaa ulkopuolisen TKI-rahoituksen määrä kymmeneen miljoonaan euroon. Tavoitteen saavuttamiseksi sekä onnistuneen ja laadukkaan TKI-toiminnan takaamiseksi myös tukipalvelut uudelleenorganisoitiin kesällä 2021. Tässä jutussa kerron, kuinka uutena esihenkilönä lähdin vahvistamaan vastaperustetun tiimin yhteisöllisyyttä organisaatiomuutoksen jälkeen. Organisaatiomuutos on yksilöllinen kokemus, joka herättää sekä myönteisiä että kielteisiä tunteita Organisaatiossa tapahtuvat muutokset heijastuvat henkilöstöön eri tavoin. Toiset kokevat muutokset voimaannuttavina, kun taas toiset voivat kokea epävarmuuden tunnetta johtuen uusista työtehtävistä ja -tovereista tai esihenkilöstä. He voivat kokea myös pelon tunnetta, joka voi lamauttaa ja estää muutokseen sitoutumista. Muutoksen onnistumisen kannalta on tärkeätä, että työntekijä sitoutuu muutokseen myös tunnetasolla. Hyvä johtaja tukee työntekijöitä muutoksen tuomissa haasteissa ja auttaa heitä käsittelemään muutoksen tuomia tunteita. Muutostilanteessa korostuu ihmisten johtaminen. Yhteisöllisyyttä lisääviä keskeisiä asioita ovat luottamus oikeudenmukaisuus erilaisuuden hyväksyminen aito, vastavuoroinen keskustelemisen taito (dialogisuus). Hyvä esihenkilö tukee työntekijöitä muutoksen tuomissa haasteissa ja auttaa heitä käsittelemään muutoksen tuomia tunteita. Esihenkilö ei ole kiinnostunut ainoastaan tuloksista ja tuottavuudesta, vaan myös työntekijöistään ihmisinä. Hänellä on selkeät ja realistiset tavoitteet, joiden saavuttamiseksi hän keskustelee työntekijöiden kanssa, on kiinnostunut, ja kuuntelee heidän näkemyksiänsä ja mielipiteitä. Miten synnyttää luottamusta muuttuneessa tilanteessa? Avoin ja toisia kunnioittava vuorovaikutus on kaiken lähtökohta. Jos työntekijät eivät koe arvostusta ja kunnioitusta, eivät he ole valmiita sitoutumaan organisaatioihin. Arvostuksen ja kunnioituksen puute heijastuu myös heikentyneenä työn tehokkuutena ja laatuna. Tärkeätä on pyrkiä luomaan ilmapiiri, jossa henkilö tuntee yhteenkuuluvuutta ja turvallisuutta. Tarkoitan tällä sitä, että kuka tahansa uskaltaa kertoa ideoistaan pelkäämättä joutuvansa tyrmätyksi tai nolatuksi tulemista. Kaikkia kannustetaan osallistumaan ja yrittämään. Työntekijät kokevat myös tulleensa kuulluksi. Tärkeätä on myös positiivisen ja rakentavan palautteen antaminen. Palaute lisää työntekijöiden hyvinvointia ja motivaatiota. Esihenkilö ei kuitenkaan voi yksin saada aikaan luottamuksellista ilmapiiriä, vaan jokaisen tiimin jäsenen tulee tehdä oma osuutensa. Luottamuksen synnyttäminen työntekijöiden ja esihenkilön välille on ensiarvoisen tärkeätä. Luottamus ei synny vain kauniiden puheiden kautta vaan tarvitaan konkreettisia tekoja. Hyvä esihenkilö ei poukkoile vaan on johdonmukainen. Hän on oikeudenmukainen, tasa-arvoinen, rehellinen ja aito. Hän johtaa omalla esimerkillään ja kommunikoi selkeästi ja yksinkertaisesti. Esihenkilö ei kuitenkaan voi yksin saada aikaan luottamuksellista ilmapiiriä, vaan jokaisen tiimin jäsenen tulee tehdä oma osuutensa. Tiimissä pyrimme käyttämään dialogisia menetelmiä aina, kun se vain on mahdollista. Dialogin tavoitteena on synnyttää luottamusta ihmisten välille ja yhteistyöhön. Se mahdollistaa tasa-arvoisen ja turvallisen työyhteisön syntymisen. Hyvä dialogi on suvaitsevainen ja se sallii erilaisuuden. Henkilöstökyselyn tuloksista tukea kehittämistyön kohdentamiseen Metropoliassa toteutetaan vuosittain henkilöstön työhyvinvointia kuvaava PeoplePower -kysely. Aloitin työni tutustumalla sen tuloksiin. Kävimme tulokset tiimini kanssa läpi ja valitsimme kaksi työhyvinvoinnin kehittämistä tukevaa toimenpidettä vuodelle 2022: selkeät tehtävät ja roolit työn merkityksellisyys Seuraavaksi järjestin kahdenkeskiset kehityskeskustelut kunkin työntekijän kanssa. Kävimme läpi henkilön työhistoriaa, nykyisiä ja tulevia tehtäviä, osaamista, osaamisen kehittämistä ja urasuunnitelmia. Pohdimme, miten henkilön tehtävät liittyivät Metropolia strategiaan ja toimintasuunnitelmaan sekä tiimimme tavoitteisiin. Halusin myös kuulla, mitkä asiat ja palvelut toimivat ja missä on parantamisen varaa, mutta ennen kaikkea halusin, että työntekijät tuntisivat olonsa turvalliseksi ja että he tietävät, että olen heidän tukenaan. Keskustelut myös dokumentoitiin, jotta sovittuihin asioihin on helppo palata tarvittaessa. PeoplePowerin tuloksista selvisi, että työntekijöillä ei ollut riittävän selkeätä kuvaa omista tai tiimin tehtävistä, rooleista ja tavoitteista. Senpä vuoksi aloitimme tehtävien ja roolien selkeyttämisen yhdessä koko tiimin kanssa sekä pienemmissä tiimeissä ja muiden Metropolian toimijoiden välillä. Tehtäviä ja kehittämistyötä tehtiin pareittain ja pienissä työryhmissä. Työntekijät saivat näin kokonaiskuvan siitä, että mitä tiimin on tarkoitus tehdä, millaisia palveluita rakentaa ja he oppivat tuntemaan toisiaan paremmin. Hallinnan tunne muutoksen keskellä Muutostilanteessa työn hallinnan tunne on tärkeä. Työntekijän on itse osattava ottaa vastuuta ja käyttää valtaa tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä esihenkilöllä on tärkeä rooli. Hänen täytyy pystyä selkiyttämään työn tavoitteet ja resurssit. Työntekijöille on myös tärkeätä, että he tietävät riittävällä tasolla, että mitä kukin työntekijä tiimissä tekee, eli heillä on tilannekuva siitä missä mennään. Lisäksi heillä täytyy olla mahdollisuus käyttää monipuolisesti omia taitojaan sekä oppia ja kehittyä työssä. Kaikki nämä edellä mainitut asiat lisäävät työnhallinnan tunnetta ja siten nostavat työn motivaatiota ja merkitystä. Olen edellä käsitellyt yhteisöllisyyden synnyttämistä muutostilanteissa. Tekstissä olen tarkoituksellisesti korostanut ihmisjohtamista ja työntekijöiden tunteita. Ajattelen näin: työntekijät ovat ne, jotka saavat organisaation menestymään. Olen keskittynyt ihmisten motivoimiseen sillä, hyvinvoivat työntekijät ovat innovatiivisia, innostuneita, joustavia, auttavat toisiaan ja heillä on halu kehittyä ja menestyä työssään. Mitkä muut ominaisuudet veisivät paremmin kohti organisaation strategisia tavoitteita? Kirjoittaja [caption id="attachment_9892" align="alignleft" width="420"] Maarit Haataja. Kuvaaja: Maria Linkoaho-Nordling[/caption] Maarit Haataja (FT) aloitti TKI-päällikkönä TKI-hankkeet ja kehittäminen -tiimissä elokuussa 2021. Hän siirtyi Metropoliaan Helsingin yliopistosta, missä hän ehti työskennellä 16 vuotta. Maarit on koulutukseltaan biologian tohtori, ja hän on aiemmin työskennellyt tutkimuksen, tutkimusrahoituksen, yritysyhteistyön ja vaikuttavuuden parissa sekä esihenkilönä. Maaritille tärkeitä arvoja ovat luottamus, oikeudenmukaisuus, erilaisuuden hyväksyminen, rehellisyys ja aitous. Hän on todella innoissaan TKI-päällikön tehtävästä. Maaritin mielestä Metropoliassa on ”tekemisen meininki”, ihmiset ovat iloisia ja ystävällisiä. Maaritin tiimissä on valtavasti osaamista ja hän toivookin, että seuraavien vuosien aikana TKI-palveluita voidaan kehittää niin, että ne tukevat tehokkaasti Metropolian johtoa, opetushenkilökuntaa sekä innovaatiokeskittymiä. TKI-hankkeet ja kehittäminen -tiimin TKI-päällikön vastuualueisiin kuuluvat: hankehaut (pre- ja post award -tuki) tutkimuseettiset- ja tutkimuslupakysymykset viestintä- ja julkaisutuki.