Elämme parhaillaan niin sanottua VUCA-aikaa, jota luonnehtivat sanat epävakaus (volatile), epävarmuus (uncertain), monimutkaisuus (complexity) ja monitulkintaisuus (ambguity). Kymmenen tai edes viiden vuoden takaiset ajattelumallit ja tavat eivät välttämättä enää toimi tänään – ja vielä huonommin ne toimivat huomenna. Mitä on tehtävissä?
Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon toimittamassa kirjassa Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? (Alma Talent 2017) tarkastellaan 21 kirjoittajan ja 13 artikkelin voimin työyhteisöjä, joille on ominaista reagoida muutoksiin ketterästi ja työstää näin omaa olemassaoloaan kohti menestystä. VUCA-maailmassa keskeinen selviytymiskeino on itseorganisoituvuus eli perinteisen hierarkkisen organisaatiomallin hajauttaminen itsenäisesti toimiviksi tiimeiksi. Muutoksen sietämätön nopeus on ajamassa prosesseihin, protokolliin, komentoketjuihin ja vähittäisiin muutoksiin toimintansa perustavien toimintakulttuurien ohi.
Avainsana on avoin kompleksinen systeemi. Aitososiaalisiksi kutsutut eläinkunnan edustajat, kuten muurahaiset ja kaljurotat, ovat evoluution aikana kunnostautuneet yhteistyön organisoimisessa erinomaisesti. Muurahaiskeko tai maanalaisissa käytävissä elelevä kaljurottayhteisö on äärimmilleen viritetty yhteistoiminnallinen systeemi, jossa jokaisella yksilöllä on luontainen tehtävänsä, jolla voi samalla toteuttaa itseään suurempaa tarkoitusta. Myös ihmiset ovat onnistuneet monin tavoin kehittämään yhteistyömuotoja historiansa aikana, mutta ajan henki tuntuu vaativan harppausta seuraavalle tasolle. Tällaista harppausta on kuvannut varsinkin Frederic Laloux teoksessaan Reinventing Organizations (2014).
Kontrollista luottamukseen
Muutoksen turbulenssi on tuotu esille toki aikaisemminkin, ja varsinkin johtamista käsittelevä kirjallisuus tuntuu saavansa pääosan käyttövoimastaan juuri muutosjohtamisen ilmiöistä. Suomessakin on kuitenkin jo yrityksiä, jotka ovat valinneet itseorganisoitumisen päivittäiseksi ohjenuorakseen. Esimerkiksi Reaktorissa, Vincitissä ja Futuricessa ei ole johtajia sanan perinteisessä mielessä vaan johtajuus on hajautettu tiimeille, joilla on valtuudet päättää omasta toiminnastaan tietyissä rajoissa täysin itsenäisesti. Toisinaan vastaan tuleva argumentti, jonka mukaan itseohjautuvuus toimisi vain pienissä organisaatioissa, ei tunnu pitävän paikkansa. Monessa kirjan artikkelissa mainittu hollantilainen Buurtzog työllistää yli 10.000 sairaanhoitajaa, jotka työskentelevät autonomisesti alueellisina tiimeinä.
Yritysten ja yhteisöjen organisoitumisessa on nähtävissä neljä ennakkoehtoa: jokaisen etu, vapaamatkustamisen tukahduttaminen, työnjako ja toiminnan keskinäinen koordinaatio. Ennakkoehtojen käytännön ratkaisut osoittavat, minkälaisesta organisaatiosta on kyse. Perinteisessä keskusjohtoisessa organisaatiossa esimerkiksi työnjako ja erikoistuminen perustuvat pääosin johdon luomiin rooleihin, kun taas autonomisessa ja hajautetussa organisaatiossa toiminnan pohjana ovat tarpeen mukaan syntyvät ja muokkautuvat roolit. Keskusjohtoisesti valvotun ja kontrolloidun vapaamatkustuksen tukahduttamisen puolestaan voi muuntaa itseorganisoituvaksi luottamukseksi ja yhdessä päätetyiksi sovittelukeinoiksi.
Ei itseohjautuvuus helppoa ole. Vanhat rakenteet ovat syöpyneet muistiin ja ohjaavat ajattelua. Oman tutun roolin vaihtaminen ei käy käden käänteessä. Martelan ja Jarenkon teoksen mukaan vanhaan rakenteeseen voisi kuitenkin suhtautua kuin kokeiluun, joka on toiminut siinä toimintaympäristössä, johon se on aikoinaan suunniteltu. Nykyisessä toimintaympäristössä voitaisiin kokeilla jotakin muuta. Menneen haikailulla ja varovaisella aikailulla ei luultavasti pötkitä pitkälle.
Metropoliassakin on parhaillaan meneillään oma VUCA-haasteensa, toiminnan keskittäminen neljälle kampukselle. Tällaisessa tilanteessa voisi olla hyvä punnita Esko Kilven teoksessa esille tuomaa ajatusta: ”Jos ymmärrämme organisaatiot toisiaan tarvitsevien ihmisten vuorovaikutuksena, huomio pitää kohdistaa vuorovaikutuksen määrään ja laatuun.”
Ei kommentteja